СМК. 9.1 Факультатив по коррекции и корректирующим действиям
Без картинки. Это снова факультатив к статье "СМК. 9. Коррекция и корректирующие действия".
Я решил добавить еще один пример из жизни, почему коррекция никогда не решает проблему, а лишь дает отсрочку в ее решении.
Рассмотрим стоимость устранения причины проблемы, в зависимости от этапа, на котором проблему начали решать:
1. Разработка - цена решения проблемы минимальная, сложность обнаружения проблемы - максимальная.
2. Реализация - цена решения проблемы средняя, но проблемы начинают вылезать сами.
3. Использование - цена решения проблемы максимальная, проблемы лезут одна за одной.
Это все применимо к любой системе! Автомобиль, компьютерная программа, процесс СМК, покупка квартиры и т.д. И это нужно понимать.
На примере автомобиля:
1. На этапе разработки сложно найти проблему в куче чертежей, но исправить ее можно с помощью карандаша и ластика. Именно понимание этого и привело к тому что на западе уже давно отказались от бумаги при проектировании. Компьютер болльшинство ошибок проектирования на трехмерных моделях отлавливает сам.
2. На этапе производства ошибка конструктора стоит намного дороже, ведь, если дверь у опытной машины не закрывается (ошибка конструктора в размерах при проектировании), то надо переналаживать техпроцесс, делать новые пресс-формы и т.д. Это время, зарплаты, материалы.
3. Сделали серию машин, продали, а потом обнаружили, что по документации шланги тормозной системы присоединили к кондиционеру. Это уже отзыв серии для исправления дефекта, хотя количество дефектов вы уже будете знать из статистики ГИБДД о количестве людей, погибших из-за неработоспособности тормозов.
Все это так же справедливо и для СМК.
А теперь, собственно, про что я хотел поговорить. Пример из жизни.
В абстрактной организации, в подразделении, которое занимается обслуживанием зданий и сооружений, на складе скопилось много просроченной краски. Это было выявлено при проведении аудита подразделения. Начальство организации ставит вопрос - что с этим делать?
Очевидный и простейший выход из данной ситуации:
1. Решить вопрос о проведении анализа краски и допуске ее к применению, если ее параметры все еще в норме. Для этого надо:
1.1. Оснастить лабораторию необходимым оборудованием;
1.2. Аттестовать методики измерения всех, требуемых по ГОСТ или ТУ параметров краски;
1.3 Аттестовать персонал, который будет проводить испытания;
1.4 Аттестовать условия в помещении лаборатории, где будет производиться этот анализ, устранить несоответствия, если они есть (например, переделать систему вентиляции, если она не удовлетворяет требованиям при проведении анализа);
1.5 Закупить необходимые реактивы в требуемых объемах;
1.6 Организовать условия для хранения данных реактивов (если этого еще нет - мы же раньше этого не делали);
1.7 и т.д.
2. Сделать калькуляцию затрат, потратить деньги.
3. Тратить деньги на анализ каждый раз, как на складе образуется просрочка.
Так вот, ребята! Это все лишь КОРРЕКЦИЯ! Мы боремся с последствиями, а не с причинами! То есть, с точки зрения процесса СМК, мы работаем на 3 уровне решения проблемы - при применении процесса. То есть, на уровне, когда проблемы лезут отовсюду (сегодня краска, а завтра шпатлевка вылезет), а затраты на их решение лошадиные!
Вот это как раз тот случай, когда коррекция может быть только одна - списать краску и забыть о ней. Но вот тут как раз и нужны корректирующие действия!
Напомню, что согласно определений ГОСТ ISO 9000-2011:
3.6.5 корректирующее действие (corrective action): Действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия (3.6.2) или другой нежелательной ситуации.
Так что же действительно нужно сделать?
1. Проанализировать ситуацию, откуда берется просрочка на складе? Почему краска не используется в течении гарантийного срока в полном объеме? Ну, например:
1.1 Краска закупается исходя из годового плана работ подразделения и сразу на год;
1.2 Краска на момент покупки не имеет уже гарантийного срока, который покрыл бы срок предполагаемого ее использования;
1.3 Краска не используется в плановый период (срыв планов, изменение номенклатуры работ и т.д.);
1.4 И т.д.
2. Рассмотрим пути устранения рассмотренных выше причин:
2.1 Необходимо проанализировать механизм планирования работ для подразделения. Вероятно, перейти на квартальное или помесячное планирование работ. При этом, заявки на материалы должны быть привязаны к горизонту планирования. То есть, материалы должны поставляться под конкретные работы. Параллельно нужно оптимизировать порядок заключения договоров и прохождения счетов на оплату материалов. Главное - достичь поставки материалов под конкретные работы в срок не позже 1 дня (в идеале) относительно планового срока начала данных работ. Это реально при наличии воли руководства.
2.2 В договор на поставку краски нужно включить требование, что на момент закупки краска должна иметь остаток гарантийного срока хранения не менее 2/3 от полного срока хранения, установленного изготовителем. Обычно, производитель дает до 3 лет гарантии. Поэтому, при выполнении п. 2.1, мы получим лошадиный запас по годности материалов!! При этом, обязать (хотя это и так уже вменено в обязанности, но исполняется криво) снабженцев проводить первичный контроль продукции на складе поставщика при приемке товара. Принимать жесткие меры при невыполнении персоналом снабжения этого требования. На третий раз поймут - войдет в привычку. Требовать от поставщиков четкого наличия на упаковке продукции и в сертификатах на нее указания на срок годности.
2.3 Проанализировать причины не использования материалов в плановый период. Принять соответствующие меры. Утверждать документы о принятых мерах высшим руководством. Например, директор принял решение о переносе одних работ с апреля на декабрь, а вместо них приказал делать другие. Не вопрос. Оформляем протокол, утверждаем у генерального, и работаем по новому плану.
2.4 И т.д.
Корректирующие действия - это всегда переход обратно на первый этап решения проблемы. То есть, проблема пока что есть. Если она не критична (ну стояла просроченная краска год, подождет), то нет смысла заниматься коррекцией по пунктам, как было написано выше. Надо все силы направить на устранение причин проблемы. На первом этапе решения проблемы это всегда дешевле, чем на третьем. А сама проблема нам уже известна ))) Осталось найти сопутствующие проблемы и учесть их причины. Помните поговорку "Знать бы где упал - соломки бы подстелил"? Так вот, мы при таком подходе уже знаем где грохнулись, и у нас есть новый шанс залезть на вышку и прыгнуть. Но теперь под нами будет солома, а то и солидный батут - смотря насколько качественно мы проработаем существующую проблему )
При выполнении даже перечисленных выше корректирующих действий вопрос будет закрыт в принципе. При этом, затраты на процесс будут снижены даже относительно того, как есть сейчас (меньше списаний, а то и их отсутствие в принципе).
Да, вы скажете, что с нуля перейти на эту систему сложно. Да, сложно. Кто же спорит? Менталитет у людей имеет огромную инерцию.
Однако, мне кажется, что если сделать калькуляцию затрат на коррекцию и объяснить людям, что бесплатные корректирующие действия дадут им же выгоду (в размере затрат на коррекцию, разделенную на количество ответственных за корректирующие действия), то процесс пойдет лучше. Это "пряник". А ведь есть и "кнут".
Надеюсь, я достаточно подробно разобрал данный случай. Попробуйте применить подобный подход в своем деле или жизни. Иногда посмотреть на процессы со стороны это весьма полезно )
Я решил добавить еще один пример из жизни, почему коррекция никогда не решает проблему, а лишь дает отсрочку в ее решении.
Рассмотрим стоимость устранения причины проблемы, в зависимости от этапа, на котором проблему начали решать:
1. Разработка - цена решения проблемы минимальная, сложность обнаружения проблемы - максимальная.
2. Реализация - цена решения проблемы средняя, но проблемы начинают вылезать сами.
3. Использование - цена решения проблемы максимальная, проблемы лезут одна за одной.
Это все применимо к любой системе! Автомобиль, компьютерная программа, процесс СМК, покупка квартиры и т.д. И это нужно понимать.
На примере автомобиля:
1. На этапе разработки сложно найти проблему в куче чертежей, но исправить ее можно с помощью карандаша и ластика. Именно понимание этого и привело к тому что на западе уже давно отказались от бумаги при проектировании. Компьютер болльшинство ошибок проектирования на трехмерных моделях отлавливает сам.
2. На этапе производства ошибка конструктора стоит намного дороже, ведь, если дверь у опытной машины не закрывается (ошибка конструктора в размерах при проектировании), то надо переналаживать техпроцесс, делать новые пресс-формы и т.д. Это время, зарплаты, материалы.
3. Сделали серию машин, продали, а потом обнаружили, что по документации шланги тормозной системы присоединили к кондиционеру. Это уже отзыв серии для исправления дефекта, хотя количество дефектов вы уже будете знать из статистики ГИБДД о количестве людей, погибших из-за неработоспособности тормозов.
Все это так же справедливо и для СМК.
А теперь, собственно, про что я хотел поговорить. Пример из жизни.
В абстрактной организации, в подразделении, которое занимается обслуживанием зданий и сооружений, на складе скопилось много просроченной краски. Это было выявлено при проведении аудита подразделения. Начальство организации ставит вопрос - что с этим делать?
Очевидный и простейший выход из данной ситуации:
1. Решить вопрос о проведении анализа краски и допуске ее к применению, если ее параметры все еще в норме. Для этого надо:
1.1. Оснастить лабораторию необходимым оборудованием;
1.2. Аттестовать методики измерения всех, требуемых по ГОСТ или ТУ параметров краски;
1.3 Аттестовать персонал, который будет проводить испытания;
1.4 Аттестовать условия в помещении лаборатории, где будет производиться этот анализ, устранить несоответствия, если они есть (например, переделать систему вентиляции, если она не удовлетворяет требованиям при проведении анализа);
1.5 Закупить необходимые реактивы в требуемых объемах;
1.6 Организовать условия для хранения данных реактивов (если этого еще нет - мы же раньше этого не делали);
1.7 и т.д.
2. Сделать калькуляцию затрат, потратить деньги.
3. Тратить деньги на анализ каждый раз, как на складе образуется просрочка.
Так вот, ребята! Это все лишь КОРРЕКЦИЯ! Мы боремся с последствиями, а не с причинами! То есть, с точки зрения процесса СМК, мы работаем на 3 уровне решения проблемы - при применении процесса. То есть, на уровне, когда проблемы лезут отовсюду (сегодня краска, а завтра шпатлевка вылезет), а затраты на их решение лошадиные!
Вот это как раз тот случай, когда коррекция может быть только одна - списать краску и забыть о ней. Но вот тут как раз и нужны корректирующие действия!
Напомню, что согласно определений ГОСТ ISO 9000-2011:
3.6.5 корректирующее действие (corrective action): Действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия (3.6.2) или другой нежелательной ситуации.
Так что же действительно нужно сделать?
1. Проанализировать ситуацию, откуда берется просрочка на складе? Почему краска не используется в течении гарантийного срока в полном объеме? Ну, например:
1.1 Краска закупается исходя из годового плана работ подразделения и сразу на год;
1.2 Краска на момент покупки не имеет уже гарантийного срока, который покрыл бы срок предполагаемого ее использования;
1.3 Краска не используется в плановый период (срыв планов, изменение номенклатуры работ и т.д.);
1.4 И т.д.
2. Рассмотрим пути устранения рассмотренных выше причин:
2.1 Необходимо проанализировать механизм планирования работ для подразделения. Вероятно, перейти на квартальное или помесячное планирование работ. При этом, заявки на материалы должны быть привязаны к горизонту планирования. То есть, материалы должны поставляться под конкретные работы. Параллельно нужно оптимизировать порядок заключения договоров и прохождения счетов на оплату материалов. Главное - достичь поставки материалов под конкретные работы в срок не позже 1 дня (в идеале) относительно планового срока начала данных работ. Это реально при наличии воли руководства.
2.2 В договор на поставку краски нужно включить требование, что на момент закупки краска должна иметь остаток гарантийного срока хранения не менее 2/3 от полного срока хранения, установленного изготовителем. Обычно, производитель дает до 3 лет гарантии. Поэтому, при выполнении п. 2.1, мы получим лошадиный запас по годности материалов!! При этом, обязать (хотя это и так уже вменено в обязанности, но исполняется криво) снабженцев проводить первичный контроль продукции на складе поставщика при приемке товара. Принимать жесткие меры при невыполнении персоналом снабжения этого требования. На третий раз поймут - войдет в привычку. Требовать от поставщиков четкого наличия на упаковке продукции и в сертификатах на нее указания на срок годности.
2.3 Проанализировать причины не использования материалов в плановый период. Принять соответствующие меры. Утверждать документы о принятых мерах высшим руководством. Например, директор принял решение о переносе одних работ с апреля на декабрь, а вместо них приказал делать другие. Не вопрос. Оформляем протокол, утверждаем у генерального, и работаем по новому плану.
2.4 И т.д.
Корректирующие действия - это всегда переход обратно на первый этап решения проблемы. То есть, проблема пока что есть. Если она не критична (ну стояла просроченная краска год, подождет), то нет смысла заниматься коррекцией по пунктам, как было написано выше. Надо все силы направить на устранение причин проблемы. На первом этапе решения проблемы это всегда дешевле, чем на третьем. А сама проблема нам уже известна ))) Осталось найти сопутствующие проблемы и учесть их причины. Помните поговорку "Знать бы где упал - соломки бы подстелил"? Так вот, мы при таком подходе уже знаем где грохнулись, и у нас есть новый шанс залезть на вышку и прыгнуть. Но теперь под нами будет солома, а то и солидный батут - смотря насколько качественно мы проработаем существующую проблему )
При выполнении даже перечисленных выше корректирующих действий вопрос будет закрыт в принципе. При этом, затраты на процесс будут снижены даже относительно того, как есть сейчас (меньше списаний, а то и их отсутствие в принципе).
Да, вы скажете, что с нуля перейти на эту систему сложно. Да, сложно. Кто же спорит? Менталитет у людей имеет огромную инерцию.
Однако, мне кажется, что если сделать калькуляцию затрат на коррекцию и объяснить людям, что бесплатные корректирующие действия дадут им же выгоду (в размере затрат на коррекцию, разделенную на количество ответственных за корректирующие действия), то процесс пойдет лучше. Это "пряник". А ведь есть и "кнут".
Надеюсь, я достаточно подробно разобрал данный случай. Попробуйте применить подобный подход в своем деле или жизни. Иногда посмотреть на процессы со стороны это весьма полезно )