Предложение ШСМ по обучению команд топ-менеджеров
Собственники и директора по развитию компаний часто имеют не трудности в определении подходящей стратегии, но проблемы в невозможности её реализовать, какой бы она ни была: нет механизма проведения изменений, которые неминуемо потребуются в ходе достижения целей сформулированной стратегии. Поэтому приоритетной целью становится формирование механизма изменения рабочих процессов компании, и это тоже является стратегией! Рабочие процессы (методы работы, поддержанные мастерством сотрудников и инструментами, например роботами или даже просто софтом):
-- должны быть осознаны и описаны так, чтобы иметь возможность изменяться, при этом в силу масштаба компании это не должно происходить централизованно (будет "бутылочное горлышко")
-- должен быть метод определения приоритетов в изменении рабочих процессов, ибо если запланировано 300 оргизменений прямо сейчас, то никаких топ-менеджеров не хватит их отследить. Топ-менеджер не должен работать над неприоритетными делами
-- топ-менеджерам надо уметь объяснить (построить причинно-следственную связь) о том, как их работа связана с ростом скорости выпуска продуктов или увеличением скорости оказания сервиса
-- должен быть метод разработки и развития новых рабочих процессов для реализации новой стратегии
-- должен быть предложен метод постановки новых рабочих процессов, ибо спроектировать -- это не значит, что рабочие процессы освоены работниками и выполняются
-- должна быть налажена работа по орг-архитектуре компании, ибо для новых рабочих процессов оргструктуру компании надо перепроектировать, исходя из современных воззрений на связь продукта и оргструктуры.
-- должна быть проведена реорганизация оргструктуры компании согласно новым архитектурным решениям, а это прежде всего мастерство в лидерстве.
Всё это требует переопределения ролей топ-менеджмента с текущих ролей "траблшутеров" в конкретных проблемных проектах (сделках, договорах, исправления отдельных обнаруженных ошибок) на роли организаторов, которые занимаются рабочими процессами. Те менеджеры, которые не в состоянии выйти на уровень организации работ по новым процессам, но просто занимаются микроменеджментом каких-то отдельных проектов, должны иметь ровно этот статус -- проектных менеджеров ("добиться достижения чётко поставленной цели"), но не топ-менеджеров, у которых предметом работы является не столько проектная "операционка", сколько развитие компании (увеличение скорости работы, тем самым скорости зарабатывания денег -- это "над всеми договорами", а не "внутри отдельных договоров"), так что "операционка" у них -- по проектам развития как проектам изменения методов работы фирмы.
Конечно, топ-менеджеры принимают участие в решении насущных операционных проблем (проблем текущих отдельных проектов, "управление проектами", а не управление проектами организационного развития), но это должно быть 20% времени и должно проводиться главным образом для понимания сути проблемы и проектированию мер избегания подобных проблем в будущем. Но 80% времени топ-менеджмент должен заниматься реорганизацией компании:
-- сначала выполняя текущую стратегию (она какая-то есть, ибо компания что-то делает. Её нужно восстановить и документировать)
-- выполняя новую стратегию по достижению возможности быстрого проведения оргизменений, не отстающего от скорости появления проблем (изменений в продуктах, рынках, геополитике и прочих неожиданностей, которые всегда будут). Эта стратегия даёт приоритет быстрой перенастройке рабочих процессов в ответ на изменение стратегии в силу внешних и даже внутренних обстоятельств
-- далее рутинно выполняя стратегирование с актуализацией стратегии в ответ на неминуемые изменения во внешней среде компании и далее выполняя проекты оргразвития для соответствия уточнённой стратегии, в цикле непрерывных оргизменений.
В большинстве компаний (возможно, и в вашей) топ-менеджеры не способны обсуждать проблемы оргразвития, ибо не понимают целей работы топ-менеджмента (увеличение скорости работы компании в целом, а не помощь в проталкивании отдельных заказов при затруднениях), не отличают работы и методы работы (не понимают, что работы обычно остаются нельзя, а вот методы работ должны меняться), путают функциональные оргроли и должности. Большинство топ-менеджеров -- это менеджеры "по наитию", они не имеют профильного образования по проведению организационных реформ.
Особые проблемы тут по линии цифровой трансформации: не различаются роли "айтишников" (работа в профессиональной области программной инженерии, проектирования баз данных, поддержки компьютерной аппаратуры) и специалистов в предметной области какого-то из рабочих процессов (корпоративные финансы, пользовательская поддержка, биллинг, взаимодействие с контрагентами разной природы, инженерия "железа", обучение людей и т.д.). Это не позволяет отделить содержательное проектирование рабочих процессов как методов коллективной работы от их айтишной поддержки, не даёт наладить эффективное разделение труда в компании как на уровне людей, так и на уровне подразделений. Такие общемировые тренды, как LowCode (когда таблички с моделями организации проектируют не айтишники, а те, кто занимается организационным развитием) не замечаются, использование операционного софта работников (а не самого топ-менеджмента) для оргмоделирования не проводится, поэтому до сих пор выполняется поговорка "программное обеспечение всегда опаздывает" (сегодня это "цифровая трансформация всегда опаздывает").
К сожалению, реализация необходимых изменений невозможна путём обучения топ-менеджмента каким-то конкретным методам работы. Сами меняющиеся методы работы являются предметом рассмотрения, речь идёт о "методах работы с методами работы" (методах мышления о рабочих процессах), а ведь рабочие процессы все базируются на уникальных прикладных знаниях. Ни один менеджер не сможет глубоко погрузиться сразу во все изменяемые рабочие процессы компании (топ-менеджмент -- это "генералисты", а не "узкие специалисты"), но команда топ-менеджеров должна, тем не менее, согласовывать между собой изменения в разных рабочих процессах, говорить на одном языке. Более того, кроме общего умения точно ориентироваться в незнакомых из прошлой жизни ситуациях, а также быстро принимать решения по действиям в этой ситуации (выбирать стратегию, предлагать метод работы по преодолению проблем), надо ещё и научить переходить к действиям (часто даже топ-менеджеры не берут инициативу на себя, а только "готовят предложения" начальникам -- хотя сами вполне обладают всеми полномочиями по реализации предлагаемых ими же решений).
Команда топ-менеджеров должна получить образование в области методов мышления, общих для самых разных предметных областей и даже более общих, чем поддержка маркетинга, менеджмента, инженерии, цифровизации (ибо надо будет принимать решения на стыке всех этих предметных областей -- то есть говорить на языке, одинаково приложимом к этим предметным областям). Конечно, команда топ-менеджеров должна получить представление и о специфически менеджерских дисциплинах, прежде всего об операционном менеджменте, то есть об эффективной, рациональной и элегантной/lean/"ничего лишнего" работе. Такое корпоративное образование даёт программа "Организационное развитие" Школы системного менеджмента.
Рекомендуется организовать обучение команды топ-менеджмента по курсам первых трёх семестров программы "Организационное развитие" (тексты курсов доступны бесплатно после регистрации для ознакомления на https://aisystant.system-school.ru):
-- Рациональная работа. Этот курс уменьшит ошибки в понимании между топ-менеджерами, а также топ-менеджерами и их подчинёнными. Проблема в том, что ошибки в понимании связаны с актами совместного принятия решений, и это принятие решений занимает очень немного времени, но вот выполнение ошибочно понятых договорённостей ведёт обычно к переделкам -- и тут речь может идти о потере времени на недели и даже месяцы. Поэтому небольшой прирост в точности понимания ведёт к резкому уменьшению общего времени работы, не столько за счёт уменьшения на время принятия решений (оно незначительно), сколько за счёт уменьшения количества ненужной работы по двух-трёх-пятикратным переделкам. А ещё курс даёт основы операционного менеджмента: чего добиваться (увеличения скорости выпуска продукта, скорости оказания сервиса) и какими приёмами управления работами этого можно добиться.
-- Системное мышление и методология. Эти курсы учат тому, как договариваться по поводу методов работы (рабочих процессов), как их моделировать, как гарантировать, что эти методы работы работают с необходимыми объектами внимания топ-менеджеров. Именно в этих курсах топ-менеджеры учатся проводить рассуждения с использованием системного подхода, связывающие продукты и сервисы компании с каким-то разделением труда между подразделениями компании.
-- Системный менеджмент и инженерия. Эти курсы учат собственно проведению изменений: дают представление о проектировании и производстве продуктов и услуг (курс "Системная инженерия"), обучения сотрудников новым методам работы (курс "Инженерия личности": как обучить сотрудников новому мастерству) и современному менеджменту ("Системный менеджмент"), включающему как операционную работу, так и организационные изменения с раскрытием лидерства с опорой на орг-проектирование и орг-архитектуру.
Обучение по этим курсам займёт порядка 9 месяцев (каждый семестр примерно трёхмесячный). В этих курсах нет "учебных задач", все организационные изменения начинаются прямо в ходе учёбы -- домашние задания все связаны с мышлением о рабочих проектах. Конечно, нельзя ожидать, что эти курсы дадут резкие изменения. Задача -- "научить ловить рыбу", а не "накормить рыбой". Ибо организационные изменения (изменения методов работы) требуются постоянно, изменения стратегии (выбор того, какими методами работать с какими объектами) ожидаются постоянно, неожиданности приходят каждый день -- и любое разовое оргизменение, проведённое внешними силами консультантов, окажется недостаточным.
"Менеджеры по наитию" просто много насмотрены, как устроен менеджмент в других компаниях, но не в состоянии понять, как перенести какие-то методы менеджмента в новую ситуацию. Их надо этому учить специально. Скорости обучения топ-менеджеров современному менеджменту мало отличаются от скорости обучения другим видам мастерства -- иностранным языкам, лёгкой атлетике. Так, через три дня интенсивных занятий иностранным языком или лёгкой атлетикой результаты будут невидимы. Через три месяца -- иностранный язык будет освоен не более, чем на уровне "как пройти в библиотеку", в лёгкой атлетике результаты только-только начнут проявляться. Через год -- результаты будут существенными и заметными по сравнению с необученными людьми невооружённым взглядом. В обучении менеджменту и инженерии всё обстоит примерно так же.
Дополнительно можно посмотреть доклад Андрея Яхновца (исполнительный директор "Юрспектр", 800+ сотрудников) "Опыт обучения корпоративных групп на курсах ШСМ", https://www.youtube.com/watch?v=dh4RAt1iOk8, там даются рекомендации, как лучше организовать подобное обучение и какие ожидать результаты.
-- должны быть осознаны и описаны так, чтобы иметь возможность изменяться, при этом в силу масштаба компании это не должно происходить централизованно (будет "бутылочное горлышко")
-- должен быть метод определения приоритетов в изменении рабочих процессов, ибо если запланировано 300 оргизменений прямо сейчас, то никаких топ-менеджеров не хватит их отследить. Топ-менеджер не должен работать над неприоритетными делами
-- топ-менеджерам надо уметь объяснить (построить причинно-следственную связь) о том, как их работа связана с ростом скорости выпуска продуктов или увеличением скорости оказания сервиса
-- должен быть метод разработки и развития новых рабочих процессов для реализации новой стратегии
-- должен быть предложен метод постановки новых рабочих процессов, ибо спроектировать -- это не значит, что рабочие процессы освоены работниками и выполняются
-- должна быть налажена работа по орг-архитектуре компании, ибо для новых рабочих процессов оргструктуру компании надо перепроектировать, исходя из современных воззрений на связь продукта и оргструктуры.
-- должна быть проведена реорганизация оргструктуры компании согласно новым архитектурным решениям, а это прежде всего мастерство в лидерстве.
Всё это требует переопределения ролей топ-менеджмента с текущих ролей "траблшутеров" в конкретных проблемных проектах (сделках, договорах, исправления отдельных обнаруженных ошибок) на роли организаторов, которые занимаются рабочими процессами. Те менеджеры, которые не в состоянии выйти на уровень организации работ по новым процессам, но просто занимаются микроменеджментом каких-то отдельных проектов, должны иметь ровно этот статус -- проектных менеджеров ("добиться достижения чётко поставленной цели"), но не топ-менеджеров, у которых предметом работы является не столько проектная "операционка", сколько развитие компании (увеличение скорости работы, тем самым скорости зарабатывания денег -- это "над всеми договорами", а не "внутри отдельных договоров"), так что "операционка" у них -- по проектам развития как проектам изменения методов работы фирмы.
Конечно, топ-менеджеры принимают участие в решении насущных операционных проблем (проблем текущих отдельных проектов, "управление проектами", а не управление проектами организационного развития), но это должно быть 20% времени и должно проводиться главным образом для понимания сути проблемы и проектированию мер избегания подобных проблем в будущем. Но 80% времени топ-менеджмент должен заниматься реорганизацией компании:
-- сначала выполняя текущую стратегию (она какая-то есть, ибо компания что-то делает. Её нужно восстановить и документировать)
-- выполняя новую стратегию по достижению возможности быстрого проведения оргизменений, не отстающего от скорости появления проблем (изменений в продуктах, рынках, геополитике и прочих неожиданностей, которые всегда будут). Эта стратегия даёт приоритет быстрой перенастройке рабочих процессов в ответ на изменение стратегии в силу внешних и даже внутренних обстоятельств
-- далее рутинно выполняя стратегирование с актуализацией стратегии в ответ на неминуемые изменения во внешней среде компании и далее выполняя проекты оргразвития для соответствия уточнённой стратегии, в цикле непрерывных оргизменений.
В большинстве компаний (возможно, и в вашей) топ-менеджеры не способны обсуждать проблемы оргразвития, ибо не понимают целей работы топ-менеджмента (увеличение скорости работы компании в целом, а не помощь в проталкивании отдельных заказов при затруднениях), не отличают работы и методы работы (не понимают, что работы обычно остаются нельзя, а вот методы работ должны меняться), путают функциональные оргроли и должности. Большинство топ-менеджеров -- это менеджеры "по наитию", они не имеют профильного образования по проведению организационных реформ.
Особые проблемы тут по линии цифровой трансформации: не различаются роли "айтишников" (работа в профессиональной области программной инженерии, проектирования баз данных, поддержки компьютерной аппаратуры) и специалистов в предметной области какого-то из рабочих процессов (корпоративные финансы, пользовательская поддержка, биллинг, взаимодействие с контрагентами разной природы, инженерия "железа", обучение людей и т.д.). Это не позволяет отделить содержательное проектирование рабочих процессов как методов коллективной работы от их айтишной поддержки, не даёт наладить эффективное разделение труда в компании как на уровне людей, так и на уровне подразделений. Такие общемировые тренды, как LowCode (когда таблички с моделями организации проектируют не айтишники, а те, кто занимается организационным развитием) не замечаются, использование операционного софта работников (а не самого топ-менеджмента) для оргмоделирования не проводится, поэтому до сих пор выполняется поговорка "программное обеспечение всегда опаздывает" (сегодня это "цифровая трансформация всегда опаздывает").
К сожалению, реализация необходимых изменений невозможна путём обучения топ-менеджмента каким-то конкретным методам работы. Сами меняющиеся методы работы являются предметом рассмотрения, речь идёт о "методах работы с методами работы" (методах мышления о рабочих процессах), а ведь рабочие процессы все базируются на уникальных прикладных знаниях. Ни один менеджер не сможет глубоко погрузиться сразу во все изменяемые рабочие процессы компании (топ-менеджмент -- это "генералисты", а не "узкие специалисты"), но команда топ-менеджеров должна, тем не менее, согласовывать между собой изменения в разных рабочих процессах, говорить на одном языке. Более того, кроме общего умения точно ориентироваться в незнакомых из прошлой жизни ситуациях, а также быстро принимать решения по действиям в этой ситуации (выбирать стратегию, предлагать метод работы по преодолению проблем), надо ещё и научить переходить к действиям (часто даже топ-менеджеры не берут инициативу на себя, а только "готовят предложения" начальникам -- хотя сами вполне обладают всеми полномочиями по реализации предлагаемых ими же решений).
Команда топ-менеджеров должна получить образование в области методов мышления, общих для самых разных предметных областей и даже более общих, чем поддержка маркетинга, менеджмента, инженерии, цифровизации (ибо надо будет принимать решения на стыке всех этих предметных областей -- то есть говорить на языке, одинаково приложимом к этим предметным областям). Конечно, команда топ-менеджеров должна получить представление и о специфически менеджерских дисциплинах, прежде всего об операционном менеджменте, то есть об эффективной, рациональной и элегантной/lean/"ничего лишнего" работе. Такое корпоративное образование даёт программа "Организационное развитие" Школы системного менеджмента.
Рекомендуется организовать обучение команды топ-менеджмента по курсам первых трёх семестров программы "Организационное развитие" (тексты курсов доступны бесплатно после регистрации для ознакомления на https://aisystant.system-school.ru):
-- Рациональная работа. Этот курс уменьшит ошибки в понимании между топ-менеджерами, а также топ-менеджерами и их подчинёнными. Проблема в том, что ошибки в понимании связаны с актами совместного принятия решений, и это принятие решений занимает очень немного времени, но вот выполнение ошибочно понятых договорённостей ведёт обычно к переделкам -- и тут речь может идти о потере времени на недели и даже месяцы. Поэтому небольшой прирост в точности понимания ведёт к резкому уменьшению общего времени работы, не столько за счёт уменьшения на время принятия решений (оно незначительно), сколько за счёт уменьшения количества ненужной работы по двух-трёх-пятикратным переделкам. А ещё курс даёт основы операционного менеджмента: чего добиваться (увеличения скорости выпуска продукта, скорости оказания сервиса) и какими приёмами управления работами этого можно добиться.
-- Системное мышление и методология. Эти курсы учат тому, как договариваться по поводу методов работы (рабочих процессов), как их моделировать, как гарантировать, что эти методы работы работают с необходимыми объектами внимания топ-менеджеров. Именно в этих курсах топ-менеджеры учатся проводить рассуждения с использованием системного подхода, связывающие продукты и сервисы компании с каким-то разделением труда между подразделениями компании.
-- Системный менеджмент и инженерия. Эти курсы учат собственно проведению изменений: дают представление о проектировании и производстве продуктов и услуг (курс "Системная инженерия"), обучения сотрудников новым методам работы (курс "Инженерия личности": как обучить сотрудников новому мастерству) и современному менеджменту ("Системный менеджмент"), включающему как операционную работу, так и организационные изменения с раскрытием лидерства с опорой на орг-проектирование и орг-архитектуру.
Обучение по этим курсам займёт порядка 9 месяцев (каждый семестр примерно трёхмесячный). В этих курсах нет "учебных задач", все организационные изменения начинаются прямо в ходе учёбы -- домашние задания все связаны с мышлением о рабочих проектах. Конечно, нельзя ожидать, что эти курсы дадут резкие изменения. Задача -- "научить ловить рыбу", а не "накормить рыбой". Ибо организационные изменения (изменения методов работы) требуются постоянно, изменения стратегии (выбор того, какими методами работать с какими объектами) ожидаются постоянно, неожиданности приходят каждый день -- и любое разовое оргизменение, проведённое внешними силами консультантов, окажется недостаточным.
"Менеджеры по наитию" просто много насмотрены, как устроен менеджмент в других компаниях, но не в состоянии понять, как перенести какие-то методы менеджмента в новую ситуацию. Их надо этому учить специально. Скорости обучения топ-менеджеров современному менеджменту мало отличаются от скорости обучения другим видам мастерства -- иностранным языкам, лёгкой атлетике. Так, через три дня интенсивных занятий иностранным языком или лёгкой атлетикой результаты будут невидимы. Через три месяца -- иностранный язык будет освоен не более, чем на уровне "как пройти в библиотеку", в лёгкой атлетике результаты только-только начнут проявляться. Через год -- результаты будут существенными и заметными по сравнению с необученными людьми невооружённым взглядом. В обучении менеджменту и инженерии всё обстоит примерно так же.
Дополнительно можно посмотреть доклад Андрея Яхновца (исполнительный директор "Юрспектр", 800+ сотрудников) "Опыт обучения корпоративных групп на курсах ШСМ", https://www.youtube.com/watch?v=dh4RAt1iOk8, там даются рекомендации, как лучше организовать подобное обучение и какие ожидать результаты.