Хорошая статейка..
о вовлеченности в процесс вообще.. Не мое, но очень уж хорошо сказано )
См. по катом. ( много... )
Люди, имеющие свой бизнес, сталкиваются с проблемой пассивности среднего звена. В рекламе эта проблема особенно живая. Фактически процесс зависит от людей, которые не заинтересованы в наиболее эффективном решении задачи, которым все это вовсе не нужно.
Мои писания никак не претендуют на взгляд эксперта. Я вовсе не эксперт в корпоративном консалтинге и не специалист в подборе кадров, а еще не теоретик, не “умник” и не учитель жизни. Я 15 лет занимаюсь рекламой, в основном, в сетевых агентствах и последние 8 лет в качестве креативного директора, сначала в McCann Erickson, а потом в Grey Worldwide. Сейчас пытаюсь построить свое агентство. Тема, которую мне хотелось бы поднять, всплывала в разное время и по-разному. Оставлять за спиной нерешенные проблемы нехорошо - они всплывут в будущем. Я проблему среднего звена не решил в прошлом. Сейчас, пока наше новое агентство маленькое, такой проблемы нет, но она всплывет, если мы пойдем в рост. Посему хотелось бы поделиться - свои мысли в кучку собрать и, может быть, получить реакцию коллег. Поэтому я скорее задаю вопрос и вкидываю ответ как предмет для обсуждения.
Поехали. Презентация. Тендер. Клиент - глаза горят. Агентство - предвкушение успеха. Директор по маркетингу клиента и креативный директор агентства приглядываются друг к другу - им уже понятно, что впереди долгая совместная работа. Какие-то мелкие шуточки, легкие вопросы - чисто чтобы подтвердить свою уверенность - да, это те самые парни, с которыми можно делать реальную рекламу. Молодые менеджеры затаили дыхание. Уф! Все! Ура!
Яркая стратегия. Смелый креатив. Известный заграничный режиссер.
На презентацию финального монтажа директор по маркетингу приносит бутылку шампанского, название которого отсылает к Фицджеральду и Флемингу. Танцуют все!
Годом позже. Плановые кампании - ролики, наружка, принты. Клиент и агентство не понимают друг друга. Глупые вопросы, вялые ответы. Никто не может понять, как так получилось, что произошло. Те же смелые идеи не могут пройти стадии первичного одобрения бренд-менеджером. Креатив понимает, что с этим клиентом ничего хорошего уже не выйдет. Встречи руководителей маркетингового отдела клиента и топовых людей агентства на какое-то время выводят общение на прежний уровень, но в целом все понимают, что все…
Все наступит через год. Ситуация знакома многим. Как же все произошло?
На первом этапе у всех была одна проблема - надо вытаскивать бренд из той лужи, в которую он попал за предыдущий период. Как это делать, никто не знает. Все понимают, что от результатов кампании зависит их благосостояние и будущее. И выхода нет, кроме того, как вместе делать общее дело. В нынче модном китайском трактате “Искусство войны” это состояние называется “армия в области смерти” - это когда мосты сзади сожжены, слева - скалы, справа - болото, а впереди - неприятель. Или все вместе победим, или все вместе умрем. Все это понимают. Появляется харизматичный лидер, за ним следует армия и - о чудо! - армия побеждает.
Победа. Ликование. Триумф. Повышение по службе. Дележка добычи. Планы на отдых. Планы на личную жизнь. Война кончилась, война не может длиться бесконечно. “Смена парадигмы”, - подсказывает мне умный коллега, читая этот текст. Понятно дело, смена.
В спокойном режиме создана очень логичная структура на клиентской и агентской стороне. Схема подчинения. Схема отчетности. Схема делегирования полномочий. Схема управления всеми схемами.
Топ-менеджерам нет дела до того, как там работают элементы схемы. Для этого выстроена логистика. Им нужно поставить задачу и увидеть результат. Остальное отдано на откуп среднему звену.
Все отлично работает, но… никого не радует. Кто виноват? Никто. Что делать? Опять ставить армию в “область смерти”. Увольнять - набирать. Тендериться - питчевать. Все клево, но осадочек остается, да и привычка все решать войной не очень хорошая привычка. Развращает. Дестабилизирует. Да и рынок не резиновый - может не хватить качественных специалистов. А хорошие специалисты дома валяются - раны зализывают, мемуары пишут.
Я с 2004 года 2,5 года работал креативным директором в Grey Worldwide. Вернулся в агентство, где работал раньше, после 1,5 лет перерыва. Совершенно осознанно пришел заниматься только новым бизнесом - там живее. Поэтому все, что касается “области смерти”, знаю очень хорошо. В состоянии тендера это самая естественная политика. Мотивация - в потолок. Все вовлечены - и клиент, и агентство, и менеджеры, и креатив. Если не вовлечены, то вовлечь просто. На финальной фазе команда выигрывала 90% тендеров. Во какие крутые! Самооценка взлетает.
А потом мне поручили заниматься корпоративным развитием агентства в целом, уже в качестве вице-президента. Задача понятная: есть пример, надо распространить опыт на все агентство.
Что я увидел? Увидел среднее звено. В клиентском отделе, в креативном отделе, на стороне клиента. Очень живые и интересные ребята с хорошим образованием, работающие на хороших позициях в серьезных компаниях, живо реагирующие на самые разные темы, которые возникают во время общения вне рабочего процесса, становятся скучными и не интересными, когда дело касается работы. Не то чтобы я не знал об этом, разумеется, знал, просто до этого мне не надо было целенаправленно думать о переконвертации этих людей.
Вот мы и подошли к теме разговора. Мне кажется, основная проблема нашей рекламы - среднее звено. Вернее, профессиональная апатия среднего звена. Это не только проблема рекламы, это общая проблема, но я говорить могу про свое, про наболевшее, ибо - практик.
В рекламе эта тема особенно живая, т.к. общение клиент-агентство происходит через среднее менеджерское звено. В рекламе нет четких критериев оценки, нет четкой постановки задачи. «Слабоструктурированная задача» - так это называется по-умному. Чтобы как-то поставить все на “профессиональную основу”, создаются схемы. Пусть меня простят коллеги по цеху, мне кажется, что все схемы в рекламе больше работают на самоуспокоение и синхронизацию позиций на общепонятном языке. Мы знаем, что мы делаем все правильно, т.к. мы все делаем по схеме, которую знаем и которая гарантированно приносит результат. На самом деле следование схеме становится самоцелью, и контролем за соблюдением правил реально занимается больше людей, чем движением к успеху. Опять же, вспоминая модных древних китайцев, мы видим, что в мирное время все жили по Конфуцию - правильное поведение, правильные мысли, правильные действия, экзамены на чин, шапки, веера и повозки - по регламенту, почтение к старшим. Для многих это занимательно.
Таким образом, мы видим две тенденции: 1 - война сплачивает людей, заставляет собираться под знамена, дает силы, поднимает дух; 2 - мирное житие по схеме дает уверенность в стабильности, в предсказуемости. При этом война захватывает новые земли, создает новое пространство (в нашем случае название «война» условное), а мирное существование укладывает все по полочкам и подготавливает силы к новым захватам. Такая вот старая, как мир, борьба противоположностей.
Значит, для того, чтобы жить комфортно и эффективно, надо научиться существовать в 2-х различных состояниях, т.к. оба эти состояния едины, как Инь и Янь. Это для компании. А для людей?
Для эффективности надо быть “открытым, динамичным, современным”, как это обычно говорится в описании целевой группы. А что мы видим? А видим мы “стариков”, которые нашли свою норку и любят ее, такую неизменную. Сейчас все так быстро меняется, что "старики" появляются в 25-ти летнем возрасте. Усвоил пару-тройку законов жизни, поверил в их незыблемость - все, уже старик. Вот мы и имеем драйвовых воинов (пассионариев, как их назвал Лев Гумилев) и обывателей. В фильме “7 самураев” это самураи и крестьяне. Одни только воевать могут, другие только землю обрабатывать.
Казалось бы, такое ограничение в суждениях и негибкость не выгодны с точки зрения выживаемости, приспособляемости. Но явление-то существует, и "молодых стариков" все больше…
Тут видятся 2 момента:
1 - необходимость быстро приспосабливаться;
2 - завязанность на очень узкий круг общения и узконаправленная деятельность.
Когда молодой человек попадает в среду, новую для себя, он испытывает дискомфорт. Ему необходимо быстро разобраться, как жить в новых условиях. Раздумывать некогда. Выбирается способ выживания. Если он находится, то, как правило, он - наиболее специализированный для данной системы, а не "философский", который может охватить несколько систем. В результате мы имеем очень узко специализированного пассажира, который не в состоянии существовать в разных ситуациях, оставаясь собой. Скажем, бабочка меняется в зависимости от времени года: зима - куколка; лето - бабочка; весна - гусеница. Фактически 3 разных животных. Наш герой, вынужденно оказавшийся в той или иной ситуации, “залипает” на нее.
Поскольку меняться сложно и страшно, то для нормального существования надо всеми силами поддерживать нужное тебе "время года". Ты приспособился жить в сухой пустыне и теперь даже в Москве должен жить в террариуме с искусственным климатом. Наш герой начинает создавать вокруг себя террариум или требовать себе его.
Почему это плохо? Плохо это потому, что человек силен именно своей приспособляемостью к разным условиям - это суть вида. За счет своего разума мы можем жить где угодно. Мы ЗНАЕМ, КАК, и это наша свобода. Когда вокруг свободные люди, мы можем быть независимыми от обстоятельств и выбирать поведение, базируясь на своих принципах, своих интересах, своих исканиях и своих желаниях. Мы легко меняем парадигму, легко и осознано. Иное поведение инстинктивно, поэтому не вариативно и ограничено. Такое поведение можно назвать "вынужденным". В конечном итоге, мы получаем стадное поведение.
Попадание в стадо чревато. В нем можно только "бежать от" пожара или “бежать за” сочной травой. Вместе со всеми. Любое проявление свободной воли "затаптывается" в ужасе и панике. Реально в коллективе это выражается в интригах, в “дружбе против” и прочих “милых мелочах”.
Нас интересует ЗНАНИЕ. Да, стадо не дает жить на основании знаний. Стадо базируется на заблуждении и страхе. Именно поэтому заблуждение так страшно - оно основа для управления стадом, оно движущая сила стада. Старший сказал, и все побежали. Не думая.
Как определить заблуждение? Очень просто. Заблуждение статично. Оно не движется. Оно не открыто к ревизиям и дополнениям. Заблуждение защищает свою статичность и свое право оставаться таковым навсегда.
Знание всегда требует нового знания. Оно всегда экспериментирует и пробует новые подходы.
Молодому человеку, попавшему в систему, кажется, что, выполняя указание “пастись” или “бежать” безропотно и бездумно, он обеспечивает себе гарантированно пристойное существование, т.к. его благополучие зависит от руководителя. Руководителю кажется, что, огородившись толпой послушных и вышколенных по схеме сотрудников, можно долго и спокойно существовать. Вот оно, ЗАБЛУЖДЕНИЕ.
Для выживания компании в целом ей надо тоже быть “открытой, динамичной, современной”. Периоды покоя и осознания надо чередовать с периодами агрессии и захвата. Что делать? Менять обывателей на воинов, а потом опять воинов на обывателей? Можно, если периоды войны-мира меняются медленно. Сейчас все очень ускорилось - фазы наложились друг на друга. Значит, надо пользоваться теми, кто есть.
Такая ситуация требует от человека самомотивации и проактивности, а с другой стороны она провоцирует на пассивность, интриги, перевод стрелок. Почему? Потому что в моменты смены парадигмы (времени года, направления ветра), человек не меняет свой подход, а старается всеми силами воссоздать ту атмосферу, в которой он себя, любимого, взрастил. Это значит - те самые переводы стрелок, уход от ответственности, короче, разброд и шатание в команде. В лучшем случае люди уходят в другие агентства, туда, где сейчас подходящая фаза.
Что же, нам остается только призывать всех быть более динамичными, более открытыми, более современными, короче, “учиться, учиться и учиться”? Да. Но автор данного призыва, господин Ульянов Ленин, не на голом месте призывал - у него этот призыв - часть большой борьбы за Мировую Революцию и за выживание Советской республики как минимум. Мотивация. Плюс очень скудные возможности реализоваться в чем-то другом, приправленные крайне внятной системой наказания. Работало. У современных молодых людей мест, где они могут реализовать свое желание быть этими самыми “отк., совр., динам.,” и за пределами офиса хоть отбавляй. Значит надо в компаниях создавать такую мотивацию, чтобы каждый человек понимал, что именно на рабочем месте он может наиболее полно реализоваться.
Все мы читали умные книжки умных людей про корпоративное строительство, про мотивацию. Разные авторы предлагают разные решения, но… Вот, у Томаса Гэда очень внятный рецепт в «4D Брендинге». 4 мыслительных измерения бренда.
1. Функциональное измерение бренда. Полезность продукта или услуги, ассоциируемой с брендом.
2. Социальное измерение бренда. Способность ассоциировать себя с определенной общественной группой.
3. Духовное измерение бренда. Восприятие глобальной или локальной ответственности.
4. Ментальное измерение. Способность поддержать человека в его исканиях.
На этой основе строятся ценности, миссия, виденье и проч.
Схема работает. Покупай, включай, обслуживай.
В принципе, все звучит клево. Признанный авторитет, очень логичная схема. У меня вызывает подозрение только тот факт, что для реализации этой идеи необходимо, чтобы кто-то поставил диагноз компании, кто-то решил вызвать консультанта, потратить на это большие деньги. А потом, как любая схема, она потребует очередной схемы управления схемой. Опять затраты. Да и результат получится не свой, родной, а искусственный, посторонний. Посторонний для руководителя и посторонний для сотрудников. Это значит, никто не сможет поддерживать работу схемы изнутри. Соответственно, принимается он тоже как некая обязательная внешняя схема или необязательная…
Вот эта вот схематичность меня очень пугает. Пугает тем, что сама по себе статична. Мы работаем с людьми, как с детьми - это хорошо, а это плохо. Ребенок привыкает - руки сам помыл - хорошо, тарелку разбил - плохо. А когда Машкина кошка шла по карнизу, я испугался, что она упадет, и решил за ней поползти, и уронил на стоящую внизу машину цветочный горшок, но спас Машкину кошку - это хорошо? Говорить правду хорошо, а сказать папе, что он дурак? А он и правда дурак, потому что когда пьяный, не может шнурки завязать. С детьми схема пробои дает, но с детьми все можно на “понарошковость” списать. А тут все взрослые. Я сколько себя помню, все к этим корпоративным “фишкам” относились, как та крыса с сосисками к людям, поставившим мышеловку с засохшим сыром: “Детский сад!”
Поиграли в демократию, поиграли в войнушку, поиграли в корпоративную религию. Не вставляет.
Какая-то в этом неправда, некайфовая вовсе. А у нас все чего-то настоящего ждут. Клиент в глазки заглядывает на презентациях, а не на экран смотрит. Коллеги тоже все больше внимание обращают на искренность твою. Как смеешься, как переживаешь, как отвечаешь на чаянья. Если формально, не пойдут за тобой.
Вот, видимо, самое главное. Мы все знаем, что для повышения эффективности необходима высокая вовлеченность в бренд. Но важна не только вовлеченность “штата”, но и вовлеченность руководителя. Не может один действовать формально, а все остальные искренне. На формальность мы получаем формальность. Вот и выходит - внешне все требованья соблюдены, а души нет. “И если говорю языками ангельскими и человеческими…” - ничего не меняется.
Разумеется, вовлеченность эта должна быть не вовлеченностью “членов семьи” - к этому привыкаешь и перестаешь ценить. В начале все мы метались между формальностью и “семейностью” - переругались, разочаровались, разбежались. Какая-то другая вовлеченность нужна, та, которая радует - вовлеченность “чужих людей”. Ведь именно эта вовлеченность и была описана в самом начале статьи, когда глазки горели на презентации. Она-то и радует, и удивляет. Вовлеченность свободных людей, добровольно согласившихся какое-то время посвятить друг другу и общему делу. Собственно, поэтому на фазе общения лидеров общение проистекает искренне. Они просто знают, чего хотят, и радуются, когда находят. А среднее звено-то радуется, когда не наказывают. Детский сад…
Ну вот, опять лидерство выплыло. Лидеры определяют ценности, настоящие лидеры определяют настоящие ценности. Такая вот избитая истина. Поменять детский сад на лидерство. Если мне говорят, как надо переставлять ноги при ходьбе, как надо обходить лужи, которые, естественно, встречаются на пути, как важно оплачивать проезд и провоз багажа, но не говорят, куда идет дорога и зачем туда надо, я не пойду по этой дороге.
Кстати, у того же Гэда есть важный момент, который не замечают или не хотят замечать - ценности бренда. В корпорациях обычно ценности корпоративные выводятся из ценностей основателя. Что может быть проще. Но часто это так страшно - раскрыться перед подчиненными. Тебе страшно вылезти из ракушки формальностей, и им страшно. Но решать-то руководителю. Не надо все вываливать «на люди» (это семейная модель, которая себя уже показала). Сомнения и подштанники себе оставь, а все остальное надо являть. Очень честно.
Лидеры должны быть живыми. Что это значит? Они должны реагировать на изменение окружающей среды, ведь путь постоянно стремится вперед, и где он будет пролегать завтра, никто не знает. Это вовсе не значит, что они должны меняться постоянно, нет, просто они должны быть жизнеспособны. Это значит - мобильны при сохранении своей сути. Тогда и подчиненные смогут меняться в зависимости от ситуации. А в следовании своим ценностям надо быть твердым. Это ведь естественно. Это драйвит.
Конечно, вести за собой свободных людей сложно, но разве имеет смысл вести за собой кого-то еще? Что вы будете делать с ними, с другими, когда дойдете до цели? Что будет значить одобрение ими ваших действий, их радость от победы? Захотят ли они остаться с вами после поражения?
Кому-то такой посыл покажется идеалистическим, а я витающим в облаках - ОК, прикроюсь умными скандинавскими парнями.
В статье Кьелла Нордстрема и Йонаса Ридерстралле из журнала Top-Manager попалась мне очень подходящая цитата: "Экономика, основывающаяся на знаниях, которая развивалась последние 20-25 лет, ушла в прошлое. Теперь психология играет гораздо более важную роль. Появляется серьезная возможность вновь изобрести управление, менеджмент. Мы оставили за собой век, когда мы определяли менеджмент, как искусство разработки правил и отклонений от правил. Сегодня мы знаем, что разнообразие и вариативность - это именно то, что лежит в основе креативности. Стандартизация должна уступить место вариативности. Это джин, который вырвался из бутылки. Его нельзя запихать назад. Разнообразие должно стать основой для нашего процветания. Именно поэтому нам надо по-новому определить лидерство. В прошлом лидерство основывалось на контроле. Современный мир не контролируем. Великое лидерство всегда основывалось на мечтах. Они же лежат в основе всякой успешной организации».
Посмотреть на себя пристально, признаться себе в том, что действительно хочешь в этой жизни, без всяких “понарошек”, и - вперед. Изобретать свой собственный велосипед. Вот так, видимо, для начала. На чужом-то велике в Рай не въехать.
Автор статьи: Анатолий Ясинский
источник: adworker.ru
См. по катом. ( много... )
Люди, имеющие свой бизнес, сталкиваются с проблемой пассивности среднего звена. В рекламе эта проблема особенно живая. Фактически процесс зависит от людей, которые не заинтересованы в наиболее эффективном решении задачи, которым все это вовсе не нужно.
Мои писания никак не претендуют на взгляд эксперта. Я вовсе не эксперт в корпоративном консалтинге и не специалист в подборе кадров, а еще не теоретик, не “умник” и не учитель жизни. Я 15 лет занимаюсь рекламой, в основном, в сетевых агентствах и последние 8 лет в качестве креативного директора, сначала в McCann Erickson, а потом в Grey Worldwide. Сейчас пытаюсь построить свое агентство. Тема, которую мне хотелось бы поднять, всплывала в разное время и по-разному. Оставлять за спиной нерешенные проблемы нехорошо - они всплывут в будущем. Я проблему среднего звена не решил в прошлом. Сейчас, пока наше новое агентство маленькое, такой проблемы нет, но она всплывет, если мы пойдем в рост. Посему хотелось бы поделиться - свои мысли в кучку собрать и, может быть, получить реакцию коллег. Поэтому я скорее задаю вопрос и вкидываю ответ как предмет для обсуждения.
Поехали. Презентация. Тендер. Клиент - глаза горят. Агентство - предвкушение успеха. Директор по маркетингу клиента и креативный директор агентства приглядываются друг к другу - им уже понятно, что впереди долгая совместная работа. Какие-то мелкие шуточки, легкие вопросы - чисто чтобы подтвердить свою уверенность - да, это те самые парни, с которыми можно делать реальную рекламу. Молодые менеджеры затаили дыхание. Уф! Все! Ура!
Яркая стратегия. Смелый креатив. Известный заграничный режиссер.
На презентацию финального монтажа директор по маркетингу приносит бутылку шампанского, название которого отсылает к Фицджеральду и Флемингу. Танцуют все!
Годом позже. Плановые кампании - ролики, наружка, принты. Клиент и агентство не понимают друг друга. Глупые вопросы, вялые ответы. Никто не может понять, как так получилось, что произошло. Те же смелые идеи не могут пройти стадии первичного одобрения бренд-менеджером. Креатив понимает, что с этим клиентом ничего хорошего уже не выйдет. Встречи руководителей маркетингового отдела клиента и топовых людей агентства на какое-то время выводят общение на прежний уровень, но в целом все понимают, что все…
Все наступит через год. Ситуация знакома многим. Как же все произошло?
На первом этапе у всех была одна проблема - надо вытаскивать бренд из той лужи, в которую он попал за предыдущий период. Как это делать, никто не знает. Все понимают, что от результатов кампании зависит их благосостояние и будущее. И выхода нет, кроме того, как вместе делать общее дело. В нынче модном китайском трактате “Искусство войны” это состояние называется “армия в области смерти” - это когда мосты сзади сожжены, слева - скалы, справа - болото, а впереди - неприятель. Или все вместе победим, или все вместе умрем. Все это понимают. Появляется харизматичный лидер, за ним следует армия и - о чудо! - армия побеждает.
Победа. Ликование. Триумф. Повышение по службе. Дележка добычи. Планы на отдых. Планы на личную жизнь. Война кончилась, война не может длиться бесконечно. “Смена парадигмы”, - подсказывает мне умный коллега, читая этот текст. Понятно дело, смена.
В спокойном режиме создана очень логичная структура на клиентской и агентской стороне. Схема подчинения. Схема отчетности. Схема делегирования полномочий. Схема управления всеми схемами.
Топ-менеджерам нет дела до того, как там работают элементы схемы. Для этого выстроена логистика. Им нужно поставить задачу и увидеть результат. Остальное отдано на откуп среднему звену.
Все отлично работает, но… никого не радует. Кто виноват? Никто. Что делать? Опять ставить армию в “область смерти”. Увольнять - набирать. Тендериться - питчевать. Все клево, но осадочек остается, да и привычка все решать войной не очень хорошая привычка. Развращает. Дестабилизирует. Да и рынок не резиновый - может не хватить качественных специалистов. А хорошие специалисты дома валяются - раны зализывают, мемуары пишут.
Я с 2004 года 2,5 года работал креативным директором в Grey Worldwide. Вернулся в агентство, где работал раньше, после 1,5 лет перерыва. Совершенно осознанно пришел заниматься только новым бизнесом - там живее. Поэтому все, что касается “области смерти”, знаю очень хорошо. В состоянии тендера это самая естественная политика. Мотивация - в потолок. Все вовлечены - и клиент, и агентство, и менеджеры, и креатив. Если не вовлечены, то вовлечь просто. На финальной фазе команда выигрывала 90% тендеров. Во какие крутые! Самооценка взлетает.
А потом мне поручили заниматься корпоративным развитием агентства в целом, уже в качестве вице-президента. Задача понятная: есть пример, надо распространить опыт на все агентство.
Что я увидел? Увидел среднее звено. В клиентском отделе, в креативном отделе, на стороне клиента. Очень живые и интересные ребята с хорошим образованием, работающие на хороших позициях в серьезных компаниях, живо реагирующие на самые разные темы, которые возникают во время общения вне рабочего процесса, становятся скучными и не интересными, когда дело касается работы. Не то чтобы я не знал об этом, разумеется, знал, просто до этого мне не надо было целенаправленно думать о переконвертации этих людей.
Вот мы и подошли к теме разговора. Мне кажется, основная проблема нашей рекламы - среднее звено. Вернее, профессиональная апатия среднего звена. Это не только проблема рекламы, это общая проблема, но я говорить могу про свое, про наболевшее, ибо - практик.
В рекламе эта тема особенно живая, т.к. общение клиент-агентство происходит через среднее менеджерское звено. В рекламе нет четких критериев оценки, нет четкой постановки задачи. «Слабоструктурированная задача» - так это называется по-умному. Чтобы как-то поставить все на “профессиональную основу”, создаются схемы. Пусть меня простят коллеги по цеху, мне кажется, что все схемы в рекламе больше работают на самоуспокоение и синхронизацию позиций на общепонятном языке. Мы знаем, что мы делаем все правильно, т.к. мы все делаем по схеме, которую знаем и которая гарантированно приносит результат. На самом деле следование схеме становится самоцелью, и контролем за соблюдением правил реально занимается больше людей, чем движением к успеху. Опять же, вспоминая модных древних китайцев, мы видим, что в мирное время все жили по Конфуцию - правильное поведение, правильные мысли, правильные действия, экзамены на чин, шапки, веера и повозки - по регламенту, почтение к старшим. Для многих это занимательно.
Таким образом, мы видим две тенденции: 1 - война сплачивает людей, заставляет собираться под знамена, дает силы, поднимает дух; 2 - мирное житие по схеме дает уверенность в стабильности, в предсказуемости. При этом война захватывает новые земли, создает новое пространство (в нашем случае название «война» условное), а мирное существование укладывает все по полочкам и подготавливает силы к новым захватам. Такая вот старая, как мир, борьба противоположностей.
Значит, для того, чтобы жить комфортно и эффективно, надо научиться существовать в 2-х различных состояниях, т.к. оба эти состояния едины, как Инь и Янь. Это для компании. А для людей?
Для эффективности надо быть “открытым, динамичным, современным”, как это обычно говорится в описании целевой группы. А что мы видим? А видим мы “стариков”, которые нашли свою норку и любят ее, такую неизменную. Сейчас все так быстро меняется, что "старики" появляются в 25-ти летнем возрасте. Усвоил пару-тройку законов жизни, поверил в их незыблемость - все, уже старик. Вот мы и имеем драйвовых воинов (пассионариев, как их назвал Лев Гумилев) и обывателей. В фильме “7 самураев” это самураи и крестьяне. Одни только воевать могут, другие только землю обрабатывать.
Казалось бы, такое ограничение в суждениях и негибкость не выгодны с точки зрения выживаемости, приспособляемости. Но явление-то существует, и "молодых стариков" все больше…
Тут видятся 2 момента:
1 - необходимость быстро приспосабливаться;
2 - завязанность на очень узкий круг общения и узконаправленная деятельность.
Когда молодой человек попадает в среду, новую для себя, он испытывает дискомфорт. Ему необходимо быстро разобраться, как жить в новых условиях. Раздумывать некогда. Выбирается способ выживания. Если он находится, то, как правило, он - наиболее специализированный для данной системы, а не "философский", который может охватить несколько систем. В результате мы имеем очень узко специализированного пассажира, который не в состоянии существовать в разных ситуациях, оставаясь собой. Скажем, бабочка меняется в зависимости от времени года: зима - куколка; лето - бабочка; весна - гусеница. Фактически 3 разных животных. Наш герой, вынужденно оказавшийся в той или иной ситуации, “залипает” на нее.
Поскольку меняться сложно и страшно, то для нормального существования надо всеми силами поддерживать нужное тебе "время года". Ты приспособился жить в сухой пустыне и теперь даже в Москве должен жить в террариуме с искусственным климатом. Наш герой начинает создавать вокруг себя террариум или требовать себе его.
Почему это плохо? Плохо это потому, что человек силен именно своей приспособляемостью к разным условиям - это суть вида. За счет своего разума мы можем жить где угодно. Мы ЗНАЕМ, КАК, и это наша свобода. Когда вокруг свободные люди, мы можем быть независимыми от обстоятельств и выбирать поведение, базируясь на своих принципах, своих интересах, своих исканиях и своих желаниях. Мы легко меняем парадигму, легко и осознано. Иное поведение инстинктивно, поэтому не вариативно и ограничено. Такое поведение можно назвать "вынужденным". В конечном итоге, мы получаем стадное поведение.
Попадание в стадо чревато. В нем можно только "бежать от" пожара или “бежать за” сочной травой. Вместе со всеми. Любое проявление свободной воли "затаптывается" в ужасе и панике. Реально в коллективе это выражается в интригах, в “дружбе против” и прочих “милых мелочах”.
Нас интересует ЗНАНИЕ. Да, стадо не дает жить на основании знаний. Стадо базируется на заблуждении и страхе. Именно поэтому заблуждение так страшно - оно основа для управления стадом, оно движущая сила стада. Старший сказал, и все побежали. Не думая.
Как определить заблуждение? Очень просто. Заблуждение статично. Оно не движется. Оно не открыто к ревизиям и дополнениям. Заблуждение защищает свою статичность и свое право оставаться таковым навсегда.
Знание всегда требует нового знания. Оно всегда экспериментирует и пробует новые подходы.
Молодому человеку, попавшему в систему, кажется, что, выполняя указание “пастись” или “бежать” безропотно и бездумно, он обеспечивает себе гарантированно пристойное существование, т.к. его благополучие зависит от руководителя. Руководителю кажется, что, огородившись толпой послушных и вышколенных по схеме сотрудников, можно долго и спокойно существовать. Вот оно, ЗАБЛУЖДЕНИЕ.
Для выживания компании в целом ей надо тоже быть “открытой, динамичной, современной”. Периоды покоя и осознания надо чередовать с периодами агрессии и захвата. Что делать? Менять обывателей на воинов, а потом опять воинов на обывателей? Можно, если периоды войны-мира меняются медленно. Сейчас все очень ускорилось - фазы наложились друг на друга. Значит, надо пользоваться теми, кто есть.
Такая ситуация требует от человека самомотивации и проактивности, а с другой стороны она провоцирует на пассивность, интриги, перевод стрелок. Почему? Потому что в моменты смены парадигмы (времени года, направления ветра), человек не меняет свой подход, а старается всеми силами воссоздать ту атмосферу, в которой он себя, любимого, взрастил. Это значит - те самые переводы стрелок, уход от ответственности, короче, разброд и шатание в команде. В лучшем случае люди уходят в другие агентства, туда, где сейчас подходящая фаза.
Что же, нам остается только призывать всех быть более динамичными, более открытыми, более современными, короче, “учиться, учиться и учиться”? Да. Но автор данного призыва, господин Ульянов Ленин, не на голом месте призывал - у него этот призыв - часть большой борьбы за Мировую Революцию и за выживание Советской республики как минимум. Мотивация. Плюс очень скудные возможности реализоваться в чем-то другом, приправленные крайне внятной системой наказания. Работало. У современных молодых людей мест, где они могут реализовать свое желание быть этими самыми “отк., совр., динам.,” и за пределами офиса хоть отбавляй. Значит надо в компаниях создавать такую мотивацию, чтобы каждый человек понимал, что именно на рабочем месте он может наиболее полно реализоваться.
Все мы читали умные книжки умных людей про корпоративное строительство, про мотивацию. Разные авторы предлагают разные решения, но… Вот, у Томаса Гэда очень внятный рецепт в «4D Брендинге». 4 мыслительных измерения бренда.
1. Функциональное измерение бренда. Полезность продукта или услуги, ассоциируемой с брендом.
2. Социальное измерение бренда. Способность ассоциировать себя с определенной общественной группой.
3. Духовное измерение бренда. Восприятие глобальной или локальной ответственности.
4. Ментальное измерение. Способность поддержать человека в его исканиях.
На этой основе строятся ценности, миссия, виденье и проч.
Схема работает. Покупай, включай, обслуживай.
В принципе, все звучит клево. Признанный авторитет, очень логичная схема. У меня вызывает подозрение только тот факт, что для реализации этой идеи необходимо, чтобы кто-то поставил диагноз компании, кто-то решил вызвать консультанта, потратить на это большие деньги. А потом, как любая схема, она потребует очередной схемы управления схемой. Опять затраты. Да и результат получится не свой, родной, а искусственный, посторонний. Посторонний для руководителя и посторонний для сотрудников. Это значит, никто не сможет поддерживать работу схемы изнутри. Соответственно, принимается он тоже как некая обязательная внешняя схема или необязательная…
Вот эта вот схематичность меня очень пугает. Пугает тем, что сама по себе статична. Мы работаем с людьми, как с детьми - это хорошо, а это плохо. Ребенок привыкает - руки сам помыл - хорошо, тарелку разбил - плохо. А когда Машкина кошка шла по карнизу, я испугался, что она упадет, и решил за ней поползти, и уронил на стоящую внизу машину цветочный горшок, но спас Машкину кошку - это хорошо? Говорить правду хорошо, а сказать папе, что он дурак? А он и правда дурак, потому что когда пьяный, не может шнурки завязать. С детьми схема пробои дает, но с детьми все можно на “понарошковость” списать. А тут все взрослые. Я сколько себя помню, все к этим корпоративным “фишкам” относились, как та крыса с сосисками к людям, поставившим мышеловку с засохшим сыром: “Детский сад!”
Поиграли в демократию, поиграли в войнушку, поиграли в корпоративную религию. Не вставляет.
Какая-то в этом неправда, некайфовая вовсе. А у нас все чего-то настоящего ждут. Клиент в глазки заглядывает на презентациях, а не на экран смотрит. Коллеги тоже все больше внимание обращают на искренность твою. Как смеешься, как переживаешь, как отвечаешь на чаянья. Если формально, не пойдут за тобой.
Вот, видимо, самое главное. Мы все знаем, что для повышения эффективности необходима высокая вовлеченность в бренд. Но важна не только вовлеченность “штата”, но и вовлеченность руководителя. Не может один действовать формально, а все остальные искренне. На формальность мы получаем формальность. Вот и выходит - внешне все требованья соблюдены, а души нет. “И если говорю языками ангельскими и человеческими…” - ничего не меняется.
Разумеется, вовлеченность эта должна быть не вовлеченностью “членов семьи” - к этому привыкаешь и перестаешь ценить. В начале все мы метались между формальностью и “семейностью” - переругались, разочаровались, разбежались. Какая-то другая вовлеченность нужна, та, которая радует - вовлеченность “чужих людей”. Ведь именно эта вовлеченность и была описана в самом начале статьи, когда глазки горели на презентации. Она-то и радует, и удивляет. Вовлеченность свободных людей, добровольно согласившихся какое-то время посвятить друг другу и общему делу. Собственно, поэтому на фазе общения лидеров общение проистекает искренне. Они просто знают, чего хотят, и радуются, когда находят. А среднее звено-то радуется, когда не наказывают. Детский сад…
Ну вот, опять лидерство выплыло. Лидеры определяют ценности, настоящие лидеры определяют настоящие ценности. Такая вот избитая истина. Поменять детский сад на лидерство. Если мне говорят, как надо переставлять ноги при ходьбе, как надо обходить лужи, которые, естественно, встречаются на пути, как важно оплачивать проезд и провоз багажа, но не говорят, куда идет дорога и зачем туда надо, я не пойду по этой дороге.
Кстати, у того же Гэда есть важный момент, который не замечают или не хотят замечать - ценности бренда. В корпорациях обычно ценности корпоративные выводятся из ценностей основателя. Что может быть проще. Но часто это так страшно - раскрыться перед подчиненными. Тебе страшно вылезти из ракушки формальностей, и им страшно. Но решать-то руководителю. Не надо все вываливать «на люди» (это семейная модель, которая себя уже показала). Сомнения и подштанники себе оставь, а все остальное надо являть. Очень честно.
Лидеры должны быть живыми. Что это значит? Они должны реагировать на изменение окружающей среды, ведь путь постоянно стремится вперед, и где он будет пролегать завтра, никто не знает. Это вовсе не значит, что они должны меняться постоянно, нет, просто они должны быть жизнеспособны. Это значит - мобильны при сохранении своей сути. Тогда и подчиненные смогут меняться в зависимости от ситуации. А в следовании своим ценностям надо быть твердым. Это ведь естественно. Это драйвит.
Конечно, вести за собой свободных людей сложно, но разве имеет смысл вести за собой кого-то еще? Что вы будете делать с ними, с другими, когда дойдете до цели? Что будет значить одобрение ими ваших действий, их радость от победы? Захотят ли они остаться с вами после поражения?
Кому-то такой посыл покажется идеалистическим, а я витающим в облаках - ОК, прикроюсь умными скандинавскими парнями.
В статье Кьелла Нордстрема и Йонаса Ридерстралле из журнала Top-Manager попалась мне очень подходящая цитата: "Экономика, основывающаяся на знаниях, которая развивалась последние 20-25 лет, ушла в прошлое. Теперь психология играет гораздо более важную роль. Появляется серьезная возможность вновь изобрести управление, менеджмент. Мы оставили за собой век, когда мы определяли менеджмент, как искусство разработки правил и отклонений от правил. Сегодня мы знаем, что разнообразие и вариативность - это именно то, что лежит в основе креативности. Стандартизация должна уступить место вариативности. Это джин, который вырвался из бутылки. Его нельзя запихать назад. Разнообразие должно стать основой для нашего процветания. Именно поэтому нам надо по-новому определить лидерство. В прошлом лидерство основывалось на контроле. Современный мир не контролируем. Великое лидерство всегда основывалось на мечтах. Они же лежат в основе всякой успешной организации».
Посмотреть на себя пристально, признаться себе в том, что действительно хочешь в этой жизни, без всяких “понарошек”, и - вперед. Изобретать свой собственный велосипед. Вот так, видимо, для начала. На чужом-то велике в Рай не въехать.
Автор статьи: Анатолий Ясинский
источник: adworker.ru