Золотая середина мотивации (для руководителей)
Другие записи: Готовим пилотный выпуск | Народ, который живёт в своё удовольствие (продолжение) | Про нас.... | День 2010.10.29, Точное время 20:35:00
Этой теме посвящена масса сайтов в интернете, написано огромное количество книг, статей и материалов. Я постараюсь присовокупить частичку от себя в созданное здесь обсуждение.
Первое. Каждый руководитель, а менеджеров, проходивших реальное спецобучение профессии мало, имеет свой (именно - свой) выстраданный опыт и практику решений возникших вопросов. Этот опыт, даже если он и печальный, в будущем позволяет руководителю не повторять ошибок. В этот моменте - многие из нас дураки только потому, что учились на своих ошибках.
Второе. Каждый руководитель, имеющий опыт работы, описанный в абзаце №1 имеет собственный "стиль руководства". Этот стиль - результат не только его труда, он - результат работы персонала, подчинённых. Поэтому стили различаются. Сам руководитель создаёт себя не только самостоятельно, он основывается в своих решениях на печальный опыт предыдущих решений, оценивает реакцию персонала, оценивает его возможности и т.д. Руководитель, заслуживающий максимальную оценку в этом разрезе вопроса - тот, который максимально адаптирует свой "приказ" (с) by Ivan_L под свой опыт работы именно с этим коллективом. Результат, как говориться, не заставит себя ждать.
Третье. В разрезе абзаца №2, можно сделать вывод. Он прост: подчинённый должен понимать что и зачем он делает. Это понимание не только ускоряет процесс исполнения, но и укрепляет мотивацию. Если приказания руководителя размыты, не определена ответственность, то на подчинённого можно хоть обораться - толку не выйдет.
Четвертое. На основании утверждений, представленных в третьем абзаце - руководитель обязан в первую очередь лечить именно себя, борясь с болезнью только путём осмысления "пройденного". Любой, даже самый бестолковый работник, может (и даже хочет, как бы удивительно это не звучало) работать хорошо. Только вот часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель поручает исполнение задания и не попадает в цель. Если говорить проще - назначает копать яму солдату без рук или бежать стометровку солдату без ног. Если руководитель запомнит прописную истину: цель должна оправдывать средства и будет распоряжаться кадровым ресурсом именно с этой "колокольни" - всё пройдёт как страшный сон.
Пятое. Ещё одна болезнь руководителя - непонимание подчинённого. Руководитель ввиду своего положения всегда видит (это его основная обязанность) конечную цель и средства её достижения. Этот взгляд он ошибочно доводит до подчинённых, которые самостоятельно не могут (ни при каких условиях) определиться и организоваться, чтобы гордо вместе прийти к этой цели. Основная задача руководителя на этом этапе - провести грамотное распределение целей и задач каждого работника в отдельности, чтобы составленные вместе они и добились для него (руководителя) поставленной им цели. Бойтесь и боритесь с собственной распылённостью в мыслях и задачах, перечитывайте абзац 4.
Шестое. Не бойтесь обсуждений своих указаний. Делайте из них выводы и умейте ставить точку. Может быть эти обсуждения - результат вашего неточного руководства или указания? Я указал на эту проблему в абзаце №№4,5. В следёющий раз, осмыслив процесс обсуждения, вы сможете поставить ту же задачу конкретнее.
Седьмое. "Клин клином вышибают" - это про боксёров Руководитель должен уметь парировать, максимально снижая последствия. Нам с вами некогда заниматься борьбой и боданием. У нас есть дело, мы должны успеть определиться, поставить и выполнить задачу. Поэтому, в следующий раз, выслушав (!) возражения подчинённого, не кидайтесь их сразу же опровергать. Подумайте, а вдруг вы заблуждаетесь? И поверьте - измените вы в конце-концов своё мнение или нет - это в любом случае будет сигналом вашему работнику: "РУКОВОДИТЕЛЬ ТАК РЕШИЛ. Это его ответственность."
Восьмое. Добиваясь максимальных целей и качества их исполнения, не забывайте об ответственности. Подчинённый, который чувствует свобственную ответственность за порученное ему дело никогда не сделает его плохо.
Девятое. Добиваясь исполнения абзаца №8, мы иногда забываем опроблеме "перекладывания ответственности". Перечитайте абзацы №6,7 и подумайте: Взять ответственность на себя и всё же протащить свою (руководителя) идею или же, вложив в задачу инициативу подчинённого, определить его зону ответственности в этом задании.
Десятое и последнее. Зона ответственности определяется руководителем точно также, как и раздаются задания (абзац №4). Если нагрузить ответственностью безответственного работника - он её может и не унести. Вы не добьётесь своих целей. В конце концов, не Вы, а подчинённый определяет развитие своей карьеры. Руководитель может ему помочь, своевременно заметив инициативу и стремление работника стать сильнее и выше. Зона ответственности всегда определялась и определяется: стремлением и способностями. Не стоит этому мешать, не стоит опережать события, не стоит....
И всё же абзац №11 будет. Если в вашей организации существует хотя бы трёхуровневая структура подчинённости, то упаси Вас бог (за исключением авралов) лезть вниз через ступень и давать указания. Этим Вы сами разрушите иерархию, "опустите" руководителя среднего звена как в его собственных глазах, так и в глазах его подчинённых.
Всё вышесказанное - мой личный опыт, выстраданный, вычитанный, постоянно растущий. Поэтому отнеситесь к этому как только к моему мнению и... И я готов обсуждать...