Почему KPI не панацея?
Один из (внимательных) слушателей моих вебинаров задал интересный вопрос. Я подумал, что его обсуждение может заинтересовать многих. Вот цитата из письма.
***
Разделяю ваш структурный подход к контроллингу на стратегическом и оперативном уровне, но хотел бы обсудить (а может и поспорить) об использовании системы показателей KPI. Вы очень логично и системно позиционируете BSC как инструмент именно стратегического контроллинга, но, как мне кажется, в части внедрения системы KPI Вы сами не до конца убеждены, по крайней мере, в «глубине» ее использования, как инструмента контроллинга и персональной мотивации. Я об этом сужу по высказываемым Вами тезисам.
Например, что KPI это не панацея (по-моему, в вебинаре «Ка Как создать систему KPI?, т.е. не единственный инструмент.
В вебинаре «Управление стратегией компании с помощью ССП» на вопрос о том, всех ли сотрудников нужно охватывать KPI, Вы ответили, что не всех.
В блоге « Целевое управление: за и против», как мне показалось, Вы с симпатией относитесь к позиции Деминга. Только и она оставляет вопросы.
***
Я считаю полезным измерение количества, качества и эффективности труда там, где это возможно. Сотрудникам это дает понимание что полезного они производят, чем измеряется эта полезность и как рассчитывается вознаграждение на основании полученного результата. Важно, что в этом случае вознаграждение перестает зависеть от воли (произвольных решений) начальника. Сотрудник сам получает то, что заработал в соответствии с установленными "правилами игры".
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более "инструментальным".
Однако существует несколько оговорок относительно пользы системы KPI и границ ее применения.
***
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают "систему мотивации". Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать "правильное" поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом играет стимулирующую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
***
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость "системы измерения" иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
Я придерживаюсь той точки зрения, что в каждой организации необходимо поддерживать определенный баланс порядка и хаоса. Порядок обеспечивает предсказуемость результатов и фиксацию приобретенного опыта и знаний. "Хаос" создает разнообразие и служит питательной средой для генерации идей и развития. Единство "инь" и "ян" дает жизнь организации. Понятно, что "хаос" и KPI не совместимы.
***
И, наконец, третье. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.
***
О взглядах Деминга. Он был противником управления по целям. Провозглашая необходимость установления долгосрочных целей, он критиковал практику оценки сотрудников на основании показателей. Во-первых, все показатели, какие мы можем измерить, являются случайными величинами. Как можно оценивать работника на основании случайной величины? Во-вторых, сама по себе оценка деформирует человека, превращает его в раба показателей. Он призвал отказаться от оценок. Что взамен?
Деминг говорил: "Дайте возможность человеку гордиться своим трудом и вам не нужно будет заботиться о мотивации". Смысл в том, что вдохновенный творческий труд с полной отдачей случается тогда, когда люди забывают об оценках, показателях и получают удовольствие от того что они делают. Это другая концепция руководства людьми, когда руководитель принимает роль тренера, наставника или как сейчас модно говорить, коуча. Я уверен, что за этим подходом будущее. Пока им овладели немногие, но он постепенно овладевает умами менеджеров. На эту тему многое можно сказать, но лучше поговорить об этом отдельно.
***
Разделяю ваш структурный подход к контроллингу на стратегическом и оперативном уровне, но хотел бы обсудить (а может и поспорить) об использовании системы показателей KPI. Вы очень логично и системно позиционируете BSC как инструмент именно стратегического контроллинга, но, как мне кажется, в части внедрения системы KPI Вы сами не до конца убеждены, по крайней мере, в «глубине» ее использования, как инструмента контроллинга и персональной мотивации. Я об этом сужу по высказываемым Вами тезисам.
Например, что KPI это не панацея (по-моему, в вебинаре «Ка Как создать систему KPI?, т.е. не единственный инструмент.
В вебинаре «Управление стратегией компании с помощью ССП» на вопрос о том, всех ли сотрудников нужно охватывать KPI, Вы ответили, что не всех.
В блоге « Целевое управление: за и против», как мне показалось, Вы с симпатией относитесь к позиции Деминга. Только и она оставляет вопросы.
***
Я считаю полезным измерение количества, качества и эффективности труда там, где это возможно. Сотрудникам это дает понимание что полезного они производят, чем измеряется эта полезность и как рассчитывается вознаграждение на основании полученного результата. Важно, что в этом случае вознаграждение перестает зависеть от воли (произвольных решений) начальника. Сотрудник сам получает то, что заработал в соответствии с установленными "правилами игры".
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более "инструментальным".
Однако существует несколько оговорок относительно пользы системы KPI и границ ее применения.
***
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают "систему мотивации". Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать "правильное" поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом играет стимулирующую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
***
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость "системы измерения" иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
Я придерживаюсь той точки зрения, что в каждой организации необходимо поддерживать определенный баланс порядка и хаоса. Порядок обеспечивает предсказуемость результатов и фиксацию приобретенного опыта и знаний. "Хаос" создает разнообразие и служит питательной средой для генерации идей и развития. Единство "инь" и "ян" дает жизнь организации. Понятно, что "хаос" и KPI не совместимы.
***
И, наконец, третье. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.
- KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
- KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
- Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится - эффект KPI просто "теряется" на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы мотивации, выявить и устранить основные факторы демотивации.
- KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально "назначенными" показателями мало связанными с реальной деятельностью.
***
О взглядах Деминга. Он был противником управления по целям. Провозглашая необходимость установления долгосрочных целей, он критиковал практику оценки сотрудников на основании показателей. Во-первых, все показатели, какие мы можем измерить, являются случайными величинами. Как можно оценивать работника на основании случайной величины? Во-вторых, сама по себе оценка деформирует человека, превращает его в раба показателей. Он призвал отказаться от оценок. Что взамен?
Деминг говорил: "Дайте возможность человеку гордиться своим трудом и вам не нужно будет заботиться о мотивации". Смысл в том, что вдохновенный творческий труд с полной отдачей случается тогда, когда люди забывают об оценках, показателях и получают удовольствие от того что они делают. Это другая концепция руководства людьми, когда руководитель принимает роль тренера, наставника или как сейчас модно говорить, коуча. Я уверен, что за этим подходом будущее. Пока им овладели немногие, но он постепенно овладевает умами менеджеров. На эту тему многое можно сказать, но лучше поговорить об этом отдельно.