серия переводов книги Анны Фелс - глава пятая, кусок второй
Почему признание так важно для амбиций?
Мотивация Преследовать Амбиции в Зрелости
Ощущение, что нас не замечают, непременно лишит и самой достижимой надежды и погасит самое страстное желание человеческой природы.
Адам Смит, Теория Нравственных Чувств
Зачем создавать искусство? Затем, что в каждом художнике говорит голос ребенка: «Я тут. Я есть. Я сделал это. Взгляни»... Что это с людьми такое, что с незапамятных времен мы хотим отметить наше присутствие, так чтобы другие люди увидели нас?
Чак Клос, интервью в Нью-Йорк Таймс
Согласовываясь с нашими культуральными предпочтениями к автономии взрослых, исследователи поведения, ведущего к достижениям, весьма сильно пытались отделить достижения от стремления получить признание. Психолог Дэвид МакКлелланд, выдающийся исследователь мотивации служит типичным примером. В своей работе он использовал студентов-мужчин, рассмотрев их реакции на Тесты Тематической Апперцепции [Thematic Apperception Tests - TATs], карточки, изображающие неоднозначные сцены, о которых студенты должны были сочинить истории. Работа МакКлелланда в семидесятых и в восьмидесятых настаивала на том, что мотивация, нацеленная на достижение может существовать целиком независимо от мотивации получения признания: «Цель... в том, чтобы чувствовать себя могущественным, а влияние на других это только один из способов почувствовать себя влиятельным. Когда мужчина собирает трофеи или ценное имущество, почему мы должны заключать, что ему это нужно для того, чтобы произвести впечатление на других людей? Почему не принять тот простой факт, что порой ему нравится быть окруженным своими ценными вещами и чувствовать силу, которую они ему придают, даже если других нет рядом?»
Но сказать, что трофеи сами по себе передают силу, вызывает вопрос: чтобы кому быть сильнее? Сильнее кого? Власть (сила) существует практически исключительно по отношению к другим людям. Трофеи, используя пример МакКлелланда, являются ощутимыми символами предшествующих соревновательных отношений: некто был признан лучшим в соревновании с другими.
Само исследование МакКлелланда опровергает его же теорию. Джозеф Верхофф, другой выдающийся исследователь мотивации, нечаянно разоблачил противоречия в работе МакКлелланда. Верхофф одобряюще перефразировал определение МакКлелланда о человеке, замотивированном на достижение, как того, для которого «социальный мир дает почувствовать себя лишь в ситуациях начального обучения мастерству или в адаптации к нормам мастерства». Предположительно, после этой начальной фазы обучения мы опираемся в основном на само-оценку (своего мастерства). По Верхоффу, обстановка, в которой не обеспечивается никакого внешнего признания «тем не менее мотивирует человека, замотивированного на достижение». Однако позже в своем очерке о МакКлелланде Верхофф замечает: «Интересным результатом является то, что мужчины, у кого наблюдаются высокая мотивация к достижению, работают на местах под наблюдением и руководством, а не на местах работы, позволяющих им быть автономными. На поверхности это выглядит как неожиданный результат. Но по тщательному размышлению можно предположить, что мужчины, чья ориентация на достижение высока, обладают работой, которая дает им обратную связь (отзыв) о том, насколько хорошо они справляются. МакКлелланд давно еще отметил, что обратная связь о качестве работы является критическим параметром по поддержанию ориентации на достижение в рабочей обстановке».
Достижение и получение признания похоже неразрывно связаны даже в исследовательских находках самого МакКлелланда.
По правде, нет свидетельств, поддерживающих положение об автономно работающем человеке, который был бы готов преследовать амбицию лишь ради нее самой, без того, чтобы получать постоянное признание или без надежды получить признание в будущем. Даже высокоценимое культурное клише об одиноком гении не выдерживает внимательной проверки. Прочтите биографию любого такого героя «Мифического Индивидуализма», если использовать выражение социолога Роберта Беллаха, и вы найдете социальную структуру, которая обеспечивала признание. Это может быть один страстный поклонник, или маленькое благосклонное сообщество, или огромная публика, но такая структура существует. В действительности, весьма поучительно бывает взглянуть на новаторские или трудоемкие способы, которыми собираются источники получения признания. У женщин в особенности часто наблюдается буквально отчаянная изобретательность в создании таких (поддерживающих) структур.
Эмили Дикинсон была пожалуй самой изолированной фигурой ее величины, которая когда-либо существовала. Едва ли печатающаяся в свое время, уединившаяся от всего мира в своем фамильном доме в Амхерсте, социальная затворница, Дикинсон, тем не менее, усердно собрала группу наставников, которых она называла своими учителями, воспринимателями и мастерами. Несмотря на ее странную скромную наружность, она была женщиной больших амбиций, обсуждавшей с членами своей семьи возможность, что в один прекрасный день она станет великим поэтом. Она проницательно предвидела, что не сможет это сделать одна.
Ее ранний наставник, Бен Ньютон, был первым человеком вне ее семьи, признавшим ее талант, и, что более важно, увидевшим в ней поэта. Она встретила его будучи подростком, когда она изучала право в офисе своего отца, и их объединила любовь к поэзии. Мало известно о том, насколько долго продолжалось их общение на ниве литературы, но его вера в нее повлияла на всю ее жизнь. После его ранней смерти Дикинсон вспоминала о нем, как о человеке, решительно поддержавшем ее: «Мой умирающий Учитель сказал мне, что хотел бы дожить до того дня, когда я стану поэтом».
Томас Вентворс Хиггинсон, известный писатель тех дней, был вероятно самым важным и длительным «воспринимателем» (поэзии) Дикинсон. Невероятно, но эта болезненно застенчивая, но решительная молодая женщина ухватилась за этого совершенно чужого человека и превратила его в своего литературного наставника - практически против его воли. Она прочла статью о нем в выпуске 1862 года в Атлантик Мансли, названную «Письмо к Юному Помощнику», и впечатлилась его подходом к молодым дарованиям настолько, чтобы послать ему несколько своих стихотворений. Они кратко обменялись письмами, после чего Хиггинсон очевидно стал настаивать на том, чтобы она нашла себе друга, который бы помог ей с ее стихами. Дикинсон же, не отпугнутая (таким отношением), написала ему мастерское письмо, на поверхности смиренное, но на поверку довольно твердое. Она не принимала «нет» в качестве ответа: «Не будет ли у Вас достаточно времени, чтобы стать мне тем «другом», в котором, как Вы говорите, я нуждаюсь? Я маленькая - (моя поэзия) не займет много места на Вашем столе - я как мышка, не наделаю много шума... «Вы протянули мне руку во Тьме», я вложила в нее свою.»
Письмо заключает: «Но станете ли вы моим Читателем [Perceptor], Мистер Хиггинсон?»
Так Хиггинсон неохотно стал самой важной литературной поддержкой в ее жизни. Дикинсон остро понимала, насколько отчаянно ей требовалось присутствие фигуры, кому и для кого она могла писать. В ее неподражаемой манере она описала, в одном письме, влияние его похвалы за стихотворение, которое она ему послала: « Ваше письмо не дает опьянения, я раньше пробовала Ром... В моей жизни было мало удовольствия, сравнимого с Вашим мнением, и, если бы я попыталась поблагодарить Вас, слезы связали бы мой язык.» Позже Дикинсон написала Хиггинсону, что он спас ей жизнь.
В моей области специализации, психиатрии, Зигмунд Фрейд часто преподносится как гений, который упорно выстоял, несмотря на отвержение профессиональным сообществом, которое длилось много лет. И в большой степени эта история правдива. Как он выжил, как продолжал писать новые работы? В начале своей карьеры он нашел выдающегося наставника, Джозефа Брюера, с которым он работал. Но по мере того, как теории Фрейда стали все больше и больше расходиться с теориями Брюера, эти различия ускорили личный и профессиональный раскол между ними. Фрейд, чьи теории не были хорошо приняты академическим обществом, усердно работал над поиском коллег, признавших бы его вклад (в науку).
Много лет в течение этого периода относительной изоляции Фрейд сильно зависел от тесной дружбы с эксцентричным берлинским терапевтом Вильгельмом Флиессом. Фрейд зависел от одобрения и поддержки Флиесса и писал ему в огромных количествах, поверяя ему свои идеи. Как сказал сам Фрейд, похвала Флиесса была ему как «нектар и амброзия». Читая письма Фрейда и его послания Флиессу, становится абсолютно понятно, насколько сильно ему нужно было признание для того, чтобы оставаться продуктивным. В какой-то мере Фрейд интернализировал похвалы Флиесса; он писал: «...друг, чью отзывчивость я вспоминаю с удовлетворением всегда, когда я чувствую, что одинок в своем мнении». Но одни лишь воспоминания немного помогли бы Фрейду на его пути - присутствие под боком его коллеги-энтузиаста служило более мощным мотиватором. В типичном письме Фрейд пишет: «В целом мне тебя очень не хватает. Тот ли я самый человек, фонтанировавший идеями и проектами, как только ты был неподалеку? Когда я сижу за своим столом по вечерам, я часто не знаю, над чем мне работать».
Со временем Фрейд чистым усилием воли создал вокруг себя восхищавшуюся (им), восприимчивую (к его идеям) группу поддержки. Но как только он терял кого-либо из этой группы, как это случилось с Карлом Юнгом, Фрейд падал духом и начинал сомневаться (в себе).
Это тянулось до самого 1909 года, когда Фрейд наконец получил признание академических кругов. Ему дали почетную степень Кларк Университета в Массачусетсе, (где) он дал серию лекций о психоанализе. Эрнест Джонс, в ранней биографии Фрейда, пишет, что Фрейд был заметно тронут, когда произносил первое предложение своей речи: «Это первое официальное признание нашей работы».
Признание и Продуктивность
Психологическое общество давно поддерживает то мнение, что ранние переживания формируют последующую мотивацию человека. (Кстати МакКлелланд провел большое исследование на тему того, как раннее приучение к туалету влияет на способности человека хорошо зарабатывать.) Клинические психологи в особенности неохотно признают нашу зависимость от продолжительного признания. Но есть одна область - гораздо более прагматичная и менее ограниченная теориями - в которой влиятельная связь между мотивацией и признанием не была утеряна. В нашем капиталистическом обществе практическая информация часто побивает идеологию, и мир бизнеса научился проводить свои собственные исследования мотивации и продуктивности. Эта область называется трудовое поведение [occupational behavior] или кратко ТП. Исследования ТП концентрируются в особенности на поведении во время работы. Их посыл необычайно четок и ориентирован на результат: как увеличить продуктивность. Продуктивность это конечный результат, который, может и не вдохновляет, но в терминах чистой науки он конкретен, и его можно измерить.
Как только я заглянула в исследовательскую литературу, сразу всплыла неопровержимая тенденция. В двадцатом веке психологи, изучавшие ТП, отошли от теорий подобных теориям Фредерика Тейлора, который видел экономическую мотивацию в людях, а также разумный (целесообразный) подход к усилиям для получения лучшей прибыли, к теориям, в которых превалировали сложные социальный факторы, такие как признание.
Эксперименты Хоторна в 1920-х, одни из наиболее неожиданных и влиятельных серий психологических исследований из проведенных когда-либо, перевернули общепринятые тогда теории. Эти известные эксперименты, изначально скроенные для того, чтобы определить, какие условия труда увеличивают производительность, были проведены на фабриках Западной Электрической Компании Хоторн в Чикаго. Переменные в этом исследовании включали в себя физические параметры, такие как количество часов работы, количество перерывов на отдых, освещение. Группа женщин, фабричных работниц, должна была выполнять свою работу в особо задуманной обстановке. Через определенные интервалы экспериментальные переменные изменялись: увеличивалось или уменьшалось освещение, уровень шума снижался или повышался. Все происходило под скрупулезным вниманием исследователей.
К досаде исследователей, любое изменение в условиях труда, к лучшему или к худшему, влекло за собой повышение производительности. Факторы, совершенно не относящиеся к физическим условиям труда, играли определяющую роль в мотивировании этих работниц. Последовало много спекуляций, экспериментов и критики этого начального исследования, но определенные заключения со временем были широко приняты. Боевой дух в когорте этих работниц был очень высок; в соответствии с популярным текстом о трудовом поведении, эти женщины «ощущали себя особенными и важными для начальства, поскольку их выделили для проведения этого исследования». Мощный эффект от интереса и чуткой реакции со стороны начальства и ученых был совершенно неожидан. Этот эффект возымел огромное влияние на последующие исследования и стал известен как Эффект Хоторна. Вот как подытожил это исследование Роберт Розенталь: «Вскоре стало очевидно, что важным являлось не то, было ли лучше или хуже освещение у работницы, но единственно то, что она был субъектом внимания. Любые изменения, которые происходили с ее участием, и даже действия, о которых она лишь думала, что они были изменениями, приводили к улучшению труда».
Розенталь мог бы добавить, что это было не просто внимание, а настоящий интерес к мнению и продуктивности, который испытали на себе женщины. Было показано, что негативное внимание - наказание или недовольство, например, - не давали подобного эффекта.
Со времен проведения этой серии экспериментов, почти все теории по трудовому поведению приняли положение, по которому признание является мощным мотиватором на рабочем месте. Статья в Гарвард Бизнес Ревью, которая делала обзор двенадцати важных исследований мотивации, поставила достижение и признание как мотиваторы на первое и, соответственно, второе место. Финансовое вознаграждение стояло на отдаленном одиннадцатом месте. Розабет Мосс Кантер, профессор в Гарвардской Школе Бизнеса, в ее значительной книге «Мужчины и Женщины Корпорации» цитирует небрежное замечание одного главного исполнительного директора: «Деньги это в любом случае не мотиватор. Это просто способ сократить убытки для компании, гарантирующий, что люди вообще будут что-то делать на работе. Награда, которая действительно в нашей власти - это возможность продвигать (по карьерной лестнице)».
Бизнесы хорошо усвоили этот урок. Они быстро сообразили, что признание (которое относительно дешево обходится) работает так же, а порой и более эффективно, чем дорогостоящие стимулы, включающие бонусы или денежные вознаграждения. Когда Джека Уэлча, бывшего главного исполнительного директора компании Дженерал Электрик, которому приписывается заслуга продвижения этой компании в самые высокоценимые компании мира, попросили описать в публичном телевизионном выступлении, «какие ценности и концепции служили ему ориентиром», он ответил безо всякого колебания: «что каждый человек имеет значение, что кровь из носу нужно вовлечь всех в эту игру, используя разные методы - награждение среднего звена, празднование (успехов), вечеринки, веселье. Создайте атмосферу, в которой каждый имеет значение, и в которой они знают, что они имеют значение... Мы празднуем идеи. Мы опубликовываем их. Мы ставим их на поток. Мы говорим людям (об этом)».
Это далеко не новое озарение. Большинство корпораций понимают огромный мотивационный эффект, который имеет признание, и инкорпорируют его (в свою культуру). Они создают программы признания (лучших) работников, награды за обслуживание, ясную прогрессивную систему продвижения (в карьере) и даже дни признательности работникам. О ценных работниках пишут статьи в информационном бюллетене компании, и их посылают в дорогие отпуска. Однажы, несколько лет назад, я пыталась купить цветы для своей болевшей подруги, когда многочисленные цветочные магазины сообщили мне, что мне придется подождать сутки со своим заказом. Это был День Секретарши, и во всем Манхеттене невозможно было достать хоть одну розу или ромашку.
Мотивация Преследовать Амбиции в Зрелости
Ощущение, что нас не замечают, непременно лишит и самой достижимой надежды и погасит самое страстное желание человеческой природы.
Адам Смит, Теория Нравственных Чувств
Зачем создавать искусство? Затем, что в каждом художнике говорит голос ребенка: «Я тут. Я есть. Я сделал это. Взгляни»... Что это с людьми такое, что с незапамятных времен мы хотим отметить наше присутствие, так чтобы другие люди увидели нас?
Чак Клос, интервью в Нью-Йорк Таймс
Согласовываясь с нашими культуральными предпочтениями к автономии взрослых, исследователи поведения, ведущего к достижениям, весьма сильно пытались отделить достижения от стремления получить признание. Психолог Дэвид МакКлелланд, выдающийся исследователь мотивации служит типичным примером. В своей работе он использовал студентов-мужчин, рассмотрев их реакции на Тесты Тематической Апперцепции [Thematic Apperception Tests - TATs], карточки, изображающие неоднозначные сцены, о которых студенты должны были сочинить истории. Работа МакКлелланда в семидесятых и в восьмидесятых настаивала на том, что мотивация, нацеленная на достижение может существовать целиком независимо от мотивации получения признания: «Цель... в том, чтобы чувствовать себя могущественным, а влияние на других это только один из способов почувствовать себя влиятельным. Когда мужчина собирает трофеи или ценное имущество, почему мы должны заключать, что ему это нужно для того, чтобы произвести впечатление на других людей? Почему не принять тот простой факт, что порой ему нравится быть окруженным своими ценными вещами и чувствовать силу, которую они ему придают, даже если других нет рядом?»
Но сказать, что трофеи сами по себе передают силу, вызывает вопрос: чтобы кому быть сильнее? Сильнее кого? Власть (сила) существует практически исключительно по отношению к другим людям. Трофеи, используя пример МакКлелланда, являются ощутимыми символами предшествующих соревновательных отношений: некто был признан лучшим в соревновании с другими.
Само исследование МакКлелланда опровергает его же теорию. Джозеф Верхофф, другой выдающийся исследователь мотивации, нечаянно разоблачил противоречия в работе МакКлелланда. Верхофф одобряюще перефразировал определение МакКлелланда о человеке, замотивированном на достижение, как того, для которого «социальный мир дает почувствовать себя лишь в ситуациях начального обучения мастерству или в адаптации к нормам мастерства». Предположительно, после этой начальной фазы обучения мы опираемся в основном на само-оценку (своего мастерства). По Верхоффу, обстановка, в которой не обеспечивается никакого внешнего признания «тем не менее мотивирует человека, замотивированного на достижение». Однако позже в своем очерке о МакКлелланде Верхофф замечает: «Интересным результатом является то, что мужчины, у кого наблюдаются высокая мотивация к достижению, работают на местах под наблюдением и руководством, а не на местах работы, позволяющих им быть автономными. На поверхности это выглядит как неожиданный результат. Но по тщательному размышлению можно предположить, что мужчины, чья ориентация на достижение высока, обладают работой, которая дает им обратную связь (отзыв) о том, насколько хорошо они справляются. МакКлелланд давно еще отметил, что обратная связь о качестве работы является критическим параметром по поддержанию ориентации на достижение в рабочей обстановке».
Достижение и получение признания похоже неразрывно связаны даже в исследовательских находках самого МакКлелланда.
По правде, нет свидетельств, поддерживающих положение об автономно работающем человеке, который был бы готов преследовать амбицию лишь ради нее самой, без того, чтобы получать постоянное признание или без надежды получить признание в будущем. Даже высокоценимое культурное клише об одиноком гении не выдерживает внимательной проверки. Прочтите биографию любого такого героя «Мифического Индивидуализма», если использовать выражение социолога Роберта Беллаха, и вы найдете социальную структуру, которая обеспечивала признание. Это может быть один страстный поклонник, или маленькое благосклонное сообщество, или огромная публика, но такая структура существует. В действительности, весьма поучительно бывает взглянуть на новаторские или трудоемкие способы, которыми собираются источники получения признания. У женщин в особенности часто наблюдается буквально отчаянная изобретательность в создании таких (поддерживающих) структур.
Эмили Дикинсон была пожалуй самой изолированной фигурой ее величины, которая когда-либо существовала. Едва ли печатающаяся в свое время, уединившаяся от всего мира в своем фамильном доме в Амхерсте, социальная затворница, Дикинсон, тем не менее, усердно собрала группу наставников, которых она называла своими учителями, воспринимателями и мастерами. Несмотря на ее странную скромную наружность, она была женщиной больших амбиций, обсуждавшей с членами своей семьи возможность, что в один прекрасный день она станет великим поэтом. Она проницательно предвидела, что не сможет это сделать одна.
Ее ранний наставник, Бен Ньютон, был первым человеком вне ее семьи, признавшим ее талант, и, что более важно, увидевшим в ней поэта. Она встретила его будучи подростком, когда она изучала право в офисе своего отца, и их объединила любовь к поэзии. Мало известно о том, насколько долго продолжалось их общение на ниве литературы, но его вера в нее повлияла на всю ее жизнь. После его ранней смерти Дикинсон вспоминала о нем, как о человеке, решительно поддержавшем ее: «Мой умирающий Учитель сказал мне, что хотел бы дожить до того дня, когда я стану поэтом».
Томас Вентворс Хиггинсон, известный писатель тех дней, был вероятно самым важным и длительным «воспринимателем» (поэзии) Дикинсон. Невероятно, но эта болезненно застенчивая, но решительная молодая женщина ухватилась за этого совершенно чужого человека и превратила его в своего литературного наставника - практически против его воли. Она прочла статью о нем в выпуске 1862 года в Атлантик Мансли, названную «Письмо к Юному Помощнику», и впечатлилась его подходом к молодым дарованиям настолько, чтобы послать ему несколько своих стихотворений. Они кратко обменялись письмами, после чего Хиггинсон очевидно стал настаивать на том, чтобы она нашла себе друга, который бы помог ей с ее стихами. Дикинсон же, не отпугнутая (таким отношением), написала ему мастерское письмо, на поверхности смиренное, но на поверку довольно твердое. Она не принимала «нет» в качестве ответа: «Не будет ли у Вас достаточно времени, чтобы стать мне тем «другом», в котором, как Вы говорите, я нуждаюсь? Я маленькая - (моя поэзия) не займет много места на Вашем столе - я как мышка, не наделаю много шума... «Вы протянули мне руку во Тьме», я вложила в нее свою.»
Письмо заключает: «Но станете ли вы моим Читателем [Perceptor], Мистер Хиггинсон?»
Так Хиггинсон неохотно стал самой важной литературной поддержкой в ее жизни. Дикинсон остро понимала, насколько отчаянно ей требовалось присутствие фигуры, кому и для кого она могла писать. В ее неподражаемой манере она описала, в одном письме, влияние его похвалы за стихотворение, которое она ему послала: « Ваше письмо не дает опьянения, я раньше пробовала Ром... В моей жизни было мало удовольствия, сравнимого с Вашим мнением, и, если бы я попыталась поблагодарить Вас, слезы связали бы мой язык.» Позже Дикинсон написала Хиггинсону, что он спас ей жизнь.
В моей области специализации, психиатрии, Зигмунд Фрейд часто преподносится как гений, который упорно выстоял, несмотря на отвержение профессиональным сообществом, которое длилось много лет. И в большой степени эта история правдива. Как он выжил, как продолжал писать новые работы? В начале своей карьеры он нашел выдающегося наставника, Джозефа Брюера, с которым он работал. Но по мере того, как теории Фрейда стали все больше и больше расходиться с теориями Брюера, эти различия ускорили личный и профессиональный раскол между ними. Фрейд, чьи теории не были хорошо приняты академическим обществом, усердно работал над поиском коллег, признавших бы его вклад (в науку).
Много лет в течение этого периода относительной изоляции Фрейд сильно зависел от тесной дружбы с эксцентричным берлинским терапевтом Вильгельмом Флиессом. Фрейд зависел от одобрения и поддержки Флиесса и писал ему в огромных количествах, поверяя ему свои идеи. Как сказал сам Фрейд, похвала Флиесса была ему как «нектар и амброзия». Читая письма Фрейда и его послания Флиессу, становится абсолютно понятно, насколько сильно ему нужно было признание для того, чтобы оставаться продуктивным. В какой-то мере Фрейд интернализировал похвалы Флиесса; он писал: «...друг, чью отзывчивость я вспоминаю с удовлетворением всегда, когда я чувствую, что одинок в своем мнении». Но одни лишь воспоминания немного помогли бы Фрейду на его пути - присутствие под боком его коллеги-энтузиаста служило более мощным мотиватором. В типичном письме Фрейд пишет: «В целом мне тебя очень не хватает. Тот ли я самый человек, фонтанировавший идеями и проектами, как только ты был неподалеку? Когда я сижу за своим столом по вечерам, я часто не знаю, над чем мне работать».
Со временем Фрейд чистым усилием воли создал вокруг себя восхищавшуюся (им), восприимчивую (к его идеям) группу поддержки. Но как только он терял кого-либо из этой группы, как это случилось с Карлом Юнгом, Фрейд падал духом и начинал сомневаться (в себе).
Это тянулось до самого 1909 года, когда Фрейд наконец получил признание академических кругов. Ему дали почетную степень Кларк Университета в Массачусетсе, (где) он дал серию лекций о психоанализе. Эрнест Джонс, в ранней биографии Фрейда, пишет, что Фрейд был заметно тронут, когда произносил первое предложение своей речи: «Это первое официальное признание нашей работы».
Признание и Продуктивность
Психологическое общество давно поддерживает то мнение, что ранние переживания формируют последующую мотивацию человека. (Кстати МакКлелланд провел большое исследование на тему того, как раннее приучение к туалету влияет на способности человека хорошо зарабатывать.) Клинические психологи в особенности неохотно признают нашу зависимость от продолжительного признания. Но есть одна область - гораздо более прагматичная и менее ограниченная теориями - в которой влиятельная связь между мотивацией и признанием не была утеряна. В нашем капиталистическом обществе практическая информация часто побивает идеологию, и мир бизнеса научился проводить свои собственные исследования мотивации и продуктивности. Эта область называется трудовое поведение [occupational behavior] или кратко ТП. Исследования ТП концентрируются в особенности на поведении во время работы. Их посыл необычайно четок и ориентирован на результат: как увеличить продуктивность. Продуктивность это конечный результат, который, может и не вдохновляет, но в терминах чистой науки он конкретен, и его можно измерить.
Как только я заглянула в исследовательскую литературу, сразу всплыла неопровержимая тенденция. В двадцатом веке психологи, изучавшие ТП, отошли от теорий подобных теориям Фредерика Тейлора, который видел экономическую мотивацию в людях, а также разумный (целесообразный) подход к усилиям для получения лучшей прибыли, к теориям, в которых превалировали сложные социальный факторы, такие как признание.
Эксперименты Хоторна в 1920-х, одни из наиболее неожиданных и влиятельных серий психологических исследований из проведенных когда-либо, перевернули общепринятые тогда теории. Эти известные эксперименты, изначально скроенные для того, чтобы определить, какие условия труда увеличивают производительность, были проведены на фабриках Западной Электрической Компании Хоторн в Чикаго. Переменные в этом исследовании включали в себя физические параметры, такие как количество часов работы, количество перерывов на отдых, освещение. Группа женщин, фабричных работниц, должна была выполнять свою работу в особо задуманной обстановке. Через определенные интервалы экспериментальные переменные изменялись: увеличивалось или уменьшалось освещение, уровень шума снижался или повышался. Все происходило под скрупулезным вниманием исследователей.
К досаде исследователей, любое изменение в условиях труда, к лучшему или к худшему, влекло за собой повышение производительности. Факторы, совершенно не относящиеся к физическим условиям труда, играли определяющую роль в мотивировании этих работниц. Последовало много спекуляций, экспериментов и критики этого начального исследования, но определенные заключения со временем были широко приняты. Боевой дух в когорте этих работниц был очень высок; в соответствии с популярным текстом о трудовом поведении, эти женщины «ощущали себя особенными и важными для начальства, поскольку их выделили для проведения этого исследования». Мощный эффект от интереса и чуткой реакции со стороны начальства и ученых был совершенно неожидан. Этот эффект возымел огромное влияние на последующие исследования и стал известен как Эффект Хоторна. Вот как подытожил это исследование Роберт Розенталь: «Вскоре стало очевидно, что важным являлось не то, было ли лучше или хуже освещение у работницы, но единственно то, что она был субъектом внимания. Любые изменения, которые происходили с ее участием, и даже действия, о которых она лишь думала, что они были изменениями, приводили к улучшению труда».
Розенталь мог бы добавить, что это было не просто внимание, а настоящий интерес к мнению и продуктивности, который испытали на себе женщины. Было показано, что негативное внимание - наказание или недовольство, например, - не давали подобного эффекта.
Со времен проведения этой серии экспериментов, почти все теории по трудовому поведению приняли положение, по которому признание является мощным мотиватором на рабочем месте. Статья в Гарвард Бизнес Ревью, которая делала обзор двенадцати важных исследований мотивации, поставила достижение и признание как мотиваторы на первое и, соответственно, второе место. Финансовое вознаграждение стояло на отдаленном одиннадцатом месте. Розабет Мосс Кантер, профессор в Гарвардской Школе Бизнеса, в ее значительной книге «Мужчины и Женщины Корпорации» цитирует небрежное замечание одного главного исполнительного директора: «Деньги это в любом случае не мотиватор. Это просто способ сократить убытки для компании, гарантирующий, что люди вообще будут что-то делать на работе. Награда, которая действительно в нашей власти - это возможность продвигать (по карьерной лестнице)».
Бизнесы хорошо усвоили этот урок. Они быстро сообразили, что признание (которое относительно дешево обходится) работает так же, а порой и более эффективно, чем дорогостоящие стимулы, включающие бонусы или денежные вознаграждения. Когда Джека Уэлча, бывшего главного исполнительного директора компании Дженерал Электрик, которому приписывается заслуга продвижения этой компании в самые высокоценимые компании мира, попросили описать в публичном телевизионном выступлении, «какие ценности и концепции служили ему ориентиром», он ответил безо всякого колебания: «что каждый человек имеет значение, что кровь из носу нужно вовлечь всех в эту игру, используя разные методы - награждение среднего звена, празднование (успехов), вечеринки, веселье. Создайте атмосферу, в которой каждый имеет значение, и в которой они знают, что они имеют значение... Мы празднуем идеи. Мы опубликовываем их. Мы ставим их на поток. Мы говорим людям (об этом)».
Это далеко не новое озарение. Большинство корпораций понимают огромный мотивационный эффект, который имеет признание, и инкорпорируют его (в свою культуру). Они создают программы признания (лучших) работников, награды за обслуживание, ясную прогрессивную систему продвижения (в карьере) и даже дни признательности работникам. О ценных работниках пишут статьи в информационном бюллетене компании, и их посылают в дорогие отпуска. Однажы, несколько лет назад, я пыталась купить цветы для своей болевшей подруги, когда многочисленные цветочные магазины сообщили мне, что мне придется подождать сутки со своим заказом. Это был День Секретарши, и во всем Манхеттене невозможно было достать хоть одну розу или ромашку.