Вечный вопрос. Как считать?
Старая как мир тема - как посчитать себестоимость консалтинговой услуги?
Вариантов не очень много. Основных два - отнесение расходов на проект и использование ставки (стоимость специалиста за единицу времени).
Для затравки - почти не имеющая к делу отношения, борода:
Едет из Москвы домой студент.
Заснул в руках с книжкой «Теория поля».
Утром все проснулись, кроме студента.
Проводница видит его книжу и будит:
- Вставай, агроном.
С отнесением расходов на проет очень просто все. Усилия людей, материалы, сопутствующие проекту расходы, все они относятся на проект напрямую. Проектная смета выглядит длинной портянкой ;) со всеми расходами которые могут встречаються в компании. В этом подходе, вопрос которому уделяется основное внимание - пропорция разнесения сопутсвующих/косвенных/не прямых расходов.
Например, участие в выставке, для всех трех проектов компании. Но один из этих проектов, в этой отрасли известен, и скорее всего, получит существенную выгоду от нее. А два остальных только входят в отрасль и, скорее всего, напрямую (выраженную в выручке) выгоду не получат, но в перспективе - тоже полезное мероприятие. Как разнести расходы? Можно 50%-25%-25%, можно 70-15-15, а можно и 98-1-1.
Плюсы данного подхода - точность и прозрачность. Минусы - открытость (кто только не видит все расходы), трудоемкость, этот и приводит к тому, что пользуются вторым вариантом расчета себестоимости.
Вариант два - с использование ставки. Все расходы учитываются в бюджете компании. Для правильного разнесения непрямых затрат, необходимо определить план продаж и, соответсвенно, производственный план.
Лучше, для финансов лучше, если план продаж будет пессимистичным, тогда на единицу продукции (ставку) будет отнесено больше непрямых затрат. Проектные расходы: командировки, маркетинговые, субподряд, в этот бюджет входить не должны, а входят туда затраты только на ФОТ. Ставку с учетом ФОТ мы и хотим посчитать :) Чтобы не возникло непонимание, целевой бюджет компании, конечно должен включать все расходы и доходы, в т.ч. и указанные выше. Это необходимо для корректного KPI руководителей всех уровней.
Таким образом, на этапе расчета ставки уже принимается решение о разнесении будущих затрат на категории сотрудников или подразделения компании (со своей выручкой). Отсюда мы имеем два способа разнесения затрат - по численности и по выручке или плановой рентабельности.
Дальше, мы уже в проектной смете будем указывать только прямые расходы! Трудозатраты, в виде ставки умноженной на тредоемкость, командировные, маректинговые, поставки и т.д. Получается просто, быстро и понятно.
Почему я это все написал?
Недавно вышел разговор с одним дипломированным экономистом-бухгалтером, который пытается руководить консалтинговой компанией. А вопрос вот в чем.
Всегда есть скрытые работы. Они могут относится на содержание проекта, но не оплачиваться за счет этого проекта. Или же наоборот, выполнятся по прихоти кого-то сверху, но относится на проект. Первый случай злее всего. В рамках проектного учета не видны убытки компании, которая она несет при наличии скрытых работ. Необходимо предусмотреть скрытые работы и увеличить ставку.
На самом деле, за использованием ресурсов, когда они не запланированы на проект, следит линейный менеджер. Конечно, как у любого менеджера у него есть KPI, в том числе по прибыльности подразделения и по утилизации ресурсов. Утилизация, напомню, есть отношение времени на проекте к рабочему или общему времени. Так вот, злой случай учетен в расчете ставки, поскольку утилизация уменьшает выработку продукции. С другой стороны, скрытые работы происходят с попустительства/разрешения линейного менеджера.
То есть, ни о какого увеличения ставки, для учета этого вопроса, не требуется.
И да, минимализм изложения, и возможные неточности из-за этого, но без потери качества - осознанны.
Вариантов не очень много. Основных два - отнесение расходов на проект и использование ставки (стоимость специалиста за единицу времени).
Для затравки - почти не имеющая к делу отношения, борода:
Едет из Москвы домой студент.
Заснул в руках с книжкой «Теория поля».
Утром все проснулись, кроме студента.
Проводница видит его книжу и будит:
- Вставай, агроном.
С отнесением расходов на проет очень просто все. Усилия людей, материалы, сопутствующие проекту расходы, все они относятся на проект напрямую. Проектная смета выглядит длинной портянкой ;) со всеми расходами которые могут встречаються в компании. В этом подходе, вопрос которому уделяется основное внимание - пропорция разнесения сопутсвующих/косвенных/не прямых расходов.
Например, участие в выставке, для всех трех проектов компании. Но один из этих проектов, в этой отрасли известен, и скорее всего, получит существенную выгоду от нее. А два остальных только входят в отрасль и, скорее всего, напрямую (выраженную в выручке) выгоду не получат, но в перспективе - тоже полезное мероприятие. Как разнести расходы? Можно 50%-25%-25%, можно 70-15-15, а можно и 98-1-1.
Плюсы данного подхода - точность и прозрачность. Минусы - открытость (кто только не видит все расходы), трудоемкость, этот и приводит к тому, что пользуются вторым вариантом расчета себестоимости.
Вариант два - с использование ставки. Все расходы учитываются в бюджете компании. Для правильного разнесения непрямых затрат, необходимо определить план продаж и, соответсвенно, производственный план.
Лучше, для финансов лучше, если план продаж будет пессимистичным, тогда на единицу продукции (ставку) будет отнесено больше непрямых затрат. Проектные расходы: командировки, маркетинговые, субподряд, в этот бюджет входить не должны, а входят туда затраты только на ФОТ. Ставку с учетом ФОТ мы и хотим посчитать :) Чтобы не возникло непонимание, целевой бюджет компании, конечно должен включать все расходы и доходы, в т.ч. и указанные выше. Это необходимо для корректного KPI руководителей всех уровней.
Таким образом, на этапе расчета ставки уже принимается решение о разнесении будущих затрат на категории сотрудников или подразделения компании (со своей выручкой). Отсюда мы имеем два способа разнесения затрат - по численности и по выручке или плановой рентабельности.
Дальше, мы уже в проектной смете будем указывать только прямые расходы! Трудозатраты, в виде ставки умноженной на тредоемкость, командировные, маректинговые, поставки и т.д. Получается просто, быстро и понятно.
Почему я это все написал?
Недавно вышел разговор с одним дипломированным экономистом-бухгалтером, который пытается руководить консалтинговой компанией. А вопрос вот в чем.
Всегда есть скрытые работы. Они могут относится на содержание проекта, но не оплачиваться за счет этого проекта. Или же наоборот, выполнятся по прихоти кого-то сверху, но относится на проект. Первый случай злее всего. В рамках проектного учета не видны убытки компании, которая она несет при наличии скрытых работ. Необходимо предусмотреть скрытые работы и увеличить ставку.
На самом деле, за использованием ресурсов, когда они не запланированы на проект, следит линейный менеджер. Конечно, как у любого менеджера у него есть KPI, в том числе по прибыльности подразделения и по утилизации ресурсов. Утилизация, напомню, есть отношение времени на проекте к рабочему или общему времени. Так вот, злой случай учетен в расчете ставки, поскольку утилизация уменьшает выработку продукции. С другой стороны, скрытые работы происходят с попустительства/разрешения линейного менеджера.
То есть, ни о какого увеличения ставки, для учета этого вопроса, не требуется.
И да, минимализм изложения, и возможные неточности из-за этого, но без потери качества - осознанны.