ИЗМОЖДЕНИЕ. Кто на самом деле спас General Motors (GM)?
В феврале 2009 года администрация Обамы для наблюдения за тем, как расходуются федеральных дотаций на заводах GM и Crysler выбрала Стивена Ратнера. Нельзя сказать, что это ожидаемое назначение, ведь в прошлом Ратнер финансист с Wall Street без опыта в автомобильном бизнесе. Глава Объединения работников автомобильной промышленности (UAW), председатель Форда, и несколько Конгресменов от штата Мичиган обжаловали решение белого дома. Они считали, что стоило нанять кого-то поопытней. Но, как ясно дает понять Ратнер в докладе о проделанной работе - «Капитальный ремонт», критики не поняли его роли. «Это была не менеджерская должность», - писал он. «Кандидат был нужен для реструктуризации и правильной работы с частным капиталом», - а именно частный капитал был сильной стороной Ратнера. Раньше он зарабатывал покупкой проблемных компаний и компаний с провальным управлением, поднимая их с колен, а потом вновь выставлял их на суд публике. Администрация Обамы хотела, чтобы именно это он сделал в Детройте. «Частный капитал» - не Вашингтонские мемуары (несмотря на то, что они были созданы именно там), которые поднимают один из самых глубоких политических вопросов последнего времени. Скорее, это мемуары Wall Street - книга про одну из самых больших сделок в истории. Результат ошеломителен - хотя возможно не совсем не по той причине, на которую рассчитывал автор.
За последние 25 лет, частный капитал превратился из эфемерного нечто в одну из самых внушительных сил Американской экономики. В рамках одной фирмы - это сотни миллиардов долларов ежегодных инвестиций. Один из заметных игроков рынка - K.K.R, к 2007 был четвертым в мире по количеству работников. Традиционные инвесторы, типа Уорена Баффета, искали компании, которые просмотрел или недооценил рынок, и покупали в них доли «на глаз», но на длительный срок. Но частные инвесторы - активисты. Они скупают фирмы целиком. Затем приводят туда своих специалистов, чтобы «застолбить» компанию за собой. Обычно, такие фирмы планируют публичную продажу акций заново, лишь через 3-5 лет. И, согласно теории: покупка предприятия, его фиксация и последующая перепродажа намного выгоднее, чем «стиль Баффета» - покупай и удерживай инвестиции.
Одна из сделок, которая заставила серьезно задуматься о силе частного капитала - это покупка Dr. Pepper фирмой Forstmann Little за 5 600 000 долларов в 1984 году, далее было стандартное сокращение расходов и усиление наименее гламурных подразделений компаний - таких как текстильный бизнес. После возвращения компании на рынок через 3 года, в инвестиционном рапорте значилось более, чем 800 процентов эффективности предприятия. Инвестор похожий на Уорена Баффета думает, что он умнее рынка. Но цели менеджеров, распоряжающихся частным капиталом еще грандиозней. Они думают, что они умнее менеджеров компаний, которые они скупают. Эта стезя не для людей с дефицитом самоуверенности, и Ратнер, соучредитель Quadrangle Group, долгое время считался одним из наиболее способных менеджеров на Wall Street.
«Тим Авто», так Ратнер называет группу, которую он собрал для того, чтобы управлять «спасательной операцией», состоящую почти из дюжины людей 20-ти- 30-ти лет. Они начали свою работу в 2009 году. Один из первых вопросов был, удастся ли сохранить Crysler. Для его решения, сказал нам Ратнер, «Тим авто» собралась в офисе Лари Саммерс, главного экономического советника президента. Дело в отношении Crysler состояло в том, что большинство рабочих мест, которые были потеряны из-за ошибок компании, в конечном итоге могут быть компенсированы действиями Ford-а и GM-а, так как они возьмут на себя клиентов Crysler-а. Ошибки Crysler сделают Ford и GM сильнее. Но хотела ли команда на самом деле сокращения рабочих мест на несколько тысяч прямо посреди кризиса - даже при условии, что потери будут краткосрочными? Ошибки Crysler также должны значить, что Мичиганский фонд страхования безработных необходимо будет спасать. Член команды Ратнера выдвинул контраргумент: «Внося нестабильность в нашу экономику, будет лучше инвестировать 6 миллиардов долларов в шанса спасти Крайслер, чем несколько миллиардов долларов в его похороны». Саммерс вынес вопрос на общее голосование. Счет был 4-3 в счет того, чтобы Crysler умер. Когда пришла очередь Ратнера, он сказал, что Crysler должен жить. Саммерс согласился и Crysler выжил.
На очереди GM. Идеей «Тим авто» было обойти традиционную процедуру банкротства, которая предполагает реструктуризацию компании через затяжной процесс переговоров с кредиторами. Вместо этого компанию можно разделить на две. «Старая GM» должна включать все ненужные фабрики и долги, неиспользованные активы - которые нужно было свернуть и продать с течением времени. А вот лучшая часть автопроизводителя должна быть перенесена в «Новую GM», организацию основанную и принадлежащую американскому налогоплательщику. Задача разделения новой организации была чрезвычайно сложной, и включала перезаключение несчетных контрактов с профсоюзами, поставщиками и кредиторами. Чтобы минимизировать нарушения в операциях, работники «Тим Авто» работали со скоростью света. Ратнер должен был подниматься в 5.30, быть на беговой дорожке в 6, а в офисе уже в 7. Обедом был бутерброд с тунцом за рабочим столом. Он вернется в его арендованную квартиру в Фогги Боттом к 8 или 9, а дневную почту проверит только перед сном. Один из членов команды Ратнера провел свой первый месяц на съемной квартире друга в Вирджинии. Другой работал круглосуточно всю неделю, а на выходных ездил к семье в Питсбург в пяти часах езды. Ни у кого не было времени церемониться. Однажды, два члена «авто-тим», Брайан Оазис и Клей Калхун, договорились о встрече с исполнительными директорами Crysler в 11 в субботу утром. «Исполнительные директора были средневозрастными ветеранами отрасли», - рассказывает Ратнер. «Озиасу около 32, а Калхуну 26, и оба выглядели моложе своих лет». Калхун объявил на всю комнату: «Мы не встанем из-за этого стола, пока все не закончим». В итоге, они спорили до воскресенья, разойдясь в 2 часа дня следующего дня. В другой раз, член «авто-команды» Гари Уильсон встречался с гендиректором GM, который приехал со 150-страничным документом. Ратнер пишет, «Что это?» - спрашивает Гарри. «Повестка дня», - услышал он в ответ. Ратнер взял на себя должность «Авто-царя» в феврале и вернулся в Нью-Йорк, завершив миссию в июле.
Но с тех пор у Ратнера возникли некоторые неприятности. В последнее время, исследование S.E.C. в области скандала «плати, чтобы играть», в котором участвовал пенсионный фонд штата Нью-Йорк, привели к санкциям против Ратнера. Он был вынужден согласиться на двухлетний запрет от операций с ценными бумагами. Не вызывает вопросов тот факт, что авто-спасение представляет одно из заметных достижений как в его карьере, так и в деятельности администрации Обамы. В августе, GM опубликовала свою вторую квартальную прибыль подряд, и это был лучший результат за три года. Crysler сейчас чувствует себя безопасно в руках Fiat. Два года назад, когда главы GM, Ford и Crysler пришли в сенат в надежде получить помощь, никто даже не мог представить такого положительного исхода. В то время Центр Автомобильных Исследований (the Center for Automotive Research) оценил, что крах большой тройки стал причиной потери более чем 3 тысяч рабочих мест. Но, вскоре после спасения Wall Street, у администрации казалось, не было ни публичного, ни политического желания помогать следующему налогоплательщику. Реакция Ричарда Шелби, старшего республиканца в комитете по финансам Сената, была не удивительной. «Я не верю, что у них был хороший менеджмент», - сказал он о GM. «Они не инноваторы, а динозавры…Я не верю, что те 25 миллиардов долларов, о которых они говорят, спасут их. Это просто отсрочка неизбежного». Но эксперты по частному капиталу обычно не такие пессимисты. Для кого-то похожего на Ратнера, нет ничего плохого в том, чтобы дать динозавру денег, если ты думаешь, что можешь исправить динозавра. Даже можно сказать, что инвесторы частного капитала предпочитают динозавров, потому что динозавр дешевка, которая в конце увеличивает потенциальную прибыль. А потом мир посмотрит на инвестора с трепетом и скажет: «Вау, вы возитесь с динозаврами» - даже если, при ближайшем рассмотрении, все выглядит совсем иначе.
2.
Стивен Ратнер, никогда прежде не общался с Риком Вагонером, СЕО GM. Проблемы начались со свидетельских показаний Вагонера перед сенатом, в один ноябрьский день 2008, когда он и его товарищ авто-СЕО летели на частных самолетах над Вашингтоном для того, чтобы просить денег налогоплательщиков.
«Я не согласен с теми, кто говорит, что мы не делаем достаточно для того, чтобы GM была успешной», говорит Вагонер в его показаниях. «Если что ведет нас сейчас к краху, то это не наша продуктовая линейка, и не наш бизнес-план, и не наши работники и их готовность работать тяжело, и не наша долговременная стратегия. Реальная причина - это глобальный финансовый кризис, который строго ограничил кредитные возможности и понизил уровни продаж до времен второй мировой войны».
Ратнер в своих комментариях говорит, что лидеры GM были высокомерны и недосягаемы. Их прогнозы продаж были странно оптимистичными. Члены «Тим Авто» проводили сюрреалистические беседы с Реем Янгом - СЕО компании. Ратнер искал. В одной из бесконечных презентаций Power Point, которые показывала GM, он увидел прайс, который не включал сравнительных данных о конкурентах GM. «Почему GM презентует данные в такой бесполезной манере?», удивлялся он. «Кого они пытаются надуть?»
Виновником всего этого, как думал Ратнер, был Вагонер. Когда они, наконец, встретились, Ратнер был поражен сочетанием в Вагонере дружелюбия и удаленности. За день до этого, «Тим Авто» встретились с СЕО Crysler - Робертом Нарделли, и его вовлеченность и прямолинейность также поразили Ратнера. Но Вагонер «давал слушателю очень мало зацепок». Ратнер пишет:
«Он сделал несколько развернутых комментариев и затем передал слово своим помощникам, изредка вставляя замечания то здесь, то там, но в основном управляя ходом беседы. Хоть я и уважаю коллегиальность, но его поведение говорило о том, что он держится в стороне. Если бы Рик был более заинтересованным, мы бы вряд ли иначе оценили компанию, но на него посмотрели бы другими глазами».
Вагонер, по словам Ратнера, просто не предполагал, что такое возможно:
«Рожденный и выросший как инсайдер, Вагонер никогда не проявлял качеств, необходимых для преобразования закостенелой корпоративной структуры компании. Он действовал в стороне и делал это очень медленно. Его путеводной звездой была непоколебимая вера в то, что GM не похожа на все остальные компании, это ведь GM. Все, что происходило с другими компаниями, не может случиться с ней».
Показания Вагонера на слушаниях в Сенате по мнению Ратнера были банальны: «Он и его команда казались уверенными в том, что практически все их проблемы могут быть разрешены после удачного стечения обстоятельств: финансового кризиса, цен на нефть, соотношения йена-доллар, и правильного поведения профсоюза работников автоиндустрии». Фактически, корпоративная команда Вагонера была просто дисфункциональна. Высший менеджмент GM страдал иерархическим подходом, «Сверху-вниз». Вагонер и его исполнительный директор «занимались решениями, которые должны были принимать люди намного ниже их».
Это непонятное расслоение оказалось критичным. Итак, мы выяснили, что Вагонер всегда оставался в стороне, был чересчур коллегиальным, а также везде вмешивался. Мы узнали, что Вагонер возможно необоснованный фанатик своей собственной компании. Мы поняли, что его показания перед Конгрессом отправили Ратнера по ложному следу, и, что его субординация ведет к недостаткам в презентациях компании. То, чего мы не узнали, был ли Вагонер хорош для той работы, на которую был нанят - то есть, запустить GM. И это важное упущение, потому что именно с этой стороны Вагонер выглядит идеально.
Вагонер не был отличным менеджером по многим причинам. В отличие от Алана Мулали, СЕО Ford, ему не удалось накопить денежные средства в ожидании экономического кризиса, которые помогли бы его компании избежать банкротства. Но, учитывая тот беспорядок, который унаследовал Вагонер, когда пришел на эту должность, в 2000 году - включая, унаследованные проблемы компании, которая должна платить пенсии и медицинские льготы более чем полмиллиону пенсионеров - он проделал огромную работу за те 8 лет, которые пребывал в должности. Он уменьшил количество рабочих мест с 90 300 до 17 200. Он построил невероятно выгодный бизнес в Китае почти с нуля: сейчас предприятия GM это лидирующий автопроизводитель в стране, которая является самым крупным автомобильным рынком в мире. В 1995 году, сборка одной стандартной машины занимала 46 человеко-часов, для сравнения - Тойоту собирали всего за 29. Но под присмотром Вагонера этот разрыв практически сократился.
Что наиболее важно - Вагонер со своими коллегами из Ford и Crysler был ответственен за историческое соглашение с UAW. По этому контракту, заключенному в 2007 году, новые работники GM получают около 14-17 долларов в час вместо 28-34 долларов, которые выплачивают уже существующим работникам. Также новые работники отказываются от всех прав на традиционные пенсионные льготы. Сделка 2007 года также перенесла всю ответственность за медицинские пенсионные выплаты с GM на специальный фонд, администрируемый союзом работников. Трудно переоценить важность второго пункта. На попечении GM 17 500 пенсионеров. Между 1993 и 2007 годами, компания выплатила 3 миллиарда долларов на благо бывших рабочих - бремя невообразимое для ее иностранных конкурентов. Согласно договору 2007 года, GM сделает серию единовременных выплат в UAW за последующие 10 лет, на сумму около 32 миллиардов долларов - после чего компания будет освобождена от необычайного бремени в виде здравоохранения пенсионеров. Предполагается, что в течение нескольких лет, объем ручного труда, который на заводах GM был в полтора раза выше, чем у Тойоты, Ниссана или Хонды, станет ниже уровня конкурентов.
В тот же период, продуктовая линия GM была трансформирована. В 1989, например, главный седан Шевролета, согласно метрикам исходного качества, имел примерно в два раза больше дефектов, чем его конкуренты Хонда и Тойота. Сейчас эти недостатки устранены. Первая успешная машина была построена под присмотром Вагонера - Chevy Malibu. Ее оценка приравнивается к Хонде Аккорд или Тойоте Камри, а иногда даже побеждает конкурентов. GM заработала больше миллиарда долларов прибыли в последнем квартале, потому что американские потребители начали покупать машины, которые Вагонер вывел на рынок - Buick Regal и LaCrosse, Envoy, Cadillac CTS, Chevy Malibu и Cruze и другие. Они представляют наиболее конкурентоспособную линейку, которую имела GM с 1960-х (Оба СиТиЭс и Малибу были названы «Машинами для водителя» в ежегодном листе 10-ти лучших машин)
То, что Вагонер хотел сказать Сенату, можно пересказать как: «В GM мы, наконец, произвели машины мирового класса. Мы доросли по ценам, качеству и продуктивности до наших главных конкурентов. Мы наконец ликвидировали критическое бремя пенсионных расходов, доставшихся нам по наследству. Мы вышли на быстрорастущий мировой рынок наиболее эффективно, чем любая другая компания в США. Но усилия, требуемые для того, чтобы добиться этого преобразования, совершенно опустошили наш бюджет - и на данный момент нам нужно всего лишь несколько лет стабильного экономического положения для того чтобы восстановить наши активы, ведь продажи машин сейчас хуже некуда. Вы не против протянуть нам руку помощи, пока все не встанет на свои места?». Это не высокомерно и даже очень похоже на правду. И когда сенаторы вроде Ричарда Шелби, кажется, не имеют понятия, чего достигла твоя компания за последние 10 лет, принятие волевых решений ради репутации компании, скорее всего, - верная стратегия.
Ратнер был отлично осведомлено о сделке, которую провернула GM. Когда члены «Тим Авто» закрывали некоторые фабрики GM, рассказывал он, они вернулись, удивляясь, по-настоящему дружеским отношениям, которые существовали между управленцами и рабочими, и каким «последовательным и содержательным» был производственный процесс. Одним из его первых и главных решений, после изучения автоиндустрии, было, что «UAW больше не был таким хронически неэффективным, как думали люди». Чего Ратнер не мог увидеть, несмотря ни на что, так это, что его презрение к лидерам GM противоречит свидетельствам о достижениях компании. Как можно считать Вагонера медлительным, когда, по меньшей мере, чем за 10 лет, он поднял самую большую в мире компанию с позиций неконкурентного монолита до соперника достойного Тойоты и Хонды? «День за днем выработки GM были непоколебимы», - пишет Ратнер с одной стороны. А с другой:
«Это был глава, который гноил компанию». Но если этот руководитель отправлял компанию в тартарары, то как выработки изо дня в день могли становиться стабильней?
Не сложно разобраться в том, что на самом деле происходит. «Тим Авто» занимались финансовым инжирингом: они использовали власть. Это делалось ловко, быстро и было крайне необходимо. Но в итоге пустой баланс остался пустым балансом. Кристин Дичек, из центра автомобильных исследований, полагает, что новый GM это на 85 процентов заслуга Вагонера совместно с UAW, как результат 8-ми летней работы, и на 15 процентов результат работы «Тим Авто». Дела так и обстоят: автопроизводители удерживаются на плаву или проигрывают, в конце концов, в зависимости от качества их продуктов, и обучение огромной компании качественному производству продуктов не в интересах «частного капитала». Проблема в том, что менеджеры частного капитала не хотят думать как обычные финансовые управленцы. Загадочность бизнеса в том, что специалисты которые выходят с Wall Street не являются безголовыми последователями, продавцами, не решают бездумно чужие проблемы, и они не продают компании в надежде получить миллиарды прибыли, их миссия - это планировать возрождения. Ратнер хотел, чтобы мы думали о GM, как о его детище: «Мы подготовили заявления для прессы и информационные бюллетени» - писал он. «Я постоянно заставляю себя писать, что GM сделал тот-то и тот-то, но однажды мне захочется сказать просто «мы».
Так что же в итоге Ратнер сделал с Вагонером? Конечно, он уволил его: «Думаю, я встречал Вагонера лишь однажды, и, на мой взгляд, не было никаких сомнений, что ему стоит уйти». (Подождите: однажды!?) Если это должно было быть Ратнеровской GM, то и у ее руля должен быть человек Ратнера: «После экпериментальной декады в качестве менеджера, я поверил в основополагающий принцип частного бизнеса: давай деньги только тем командам, за которые можешь поручиться». Но те, кому доверяешь, не значит скромные, с грубым экраном для Power Point и манерами, которые оставляют слушателей с лапшой на ушах. Это скорее значит - звездные. Ратнер позвал Джека Уелша за советом. Он консультировал его «охотников за умными головами». Джек размышлял над этим вопросом с того момента как началось его утро на беговой дорожке, пока не нашел нужного ему человека - Эд Витакре, бывший СЕО A.T.&T. И на этом самом месте, книга, которая начиналась как тематическое исследование экономических реалий 21 века, погружается в школьную романтику.
«Он имел репутацию весьма жёсткого, грубого человека» - говорил Ратнер о Витакре. «Помню я однажды читал о том, как тот убивал гремучих змей у себя на ранчо в Техасе (он насаживал змей на палку и разбивал им голову камнем). Его грубое изображение подтверждается худым, 64-футовым телом, головой полной седых волос и лаконичной речью. Эд считал, что мы родились с двумя ушами и одним ртом и должны использовать их строго пропорционально»
Они должны встретиться в Вашингтоне. Ратнер выбирает стейкхауз Бобби Ванс: «по-моему, Эд, будучи Техасцем, должен любить сырое мясо». Витакре согласился взяться за работу, несмотря на то, что он никогда в своей жизни не работал на производстве. Ратнер сопровождает Витакре в его первую поездку в штаб-квартиру компании. «Не имея опыта, как член правления, мне не терпелось посмотреть на тех, кто в этом преуспел», объяснял Ратнер. Он был один, когда Витакре встречался с менеджментом GM: «Учитывая его репутацию крутого парня, я был удивлен желанию оттянуть время, чтобы познакомиться с менеджерами как с людьми. К концу дня, он мог со знанием дела говорить о прошлом исполнительных директоров, их персонах и надеждах». Начальство компании собрало всех в конференц-зале и долговязый змееубийца обратился ко всем собравшимся:
«Леди и Джентльмены сосредоточенно слушали, как Эд объяснял, в своей Техасской манере растягивать слова, что для него не представляет никакого интереса руководить второсортной компанией. Он хвалил людей. Он подчеркнул необходимость принимать решения… Затем, он пристально посмотрел в глаза участников, одни за другими, и сказал: «Обычно я выигрывал, и не хочу увидеть, как изменится GM». Менеджмент компании, не привыкший к такого рода прямоте, был поражен, также как и я. Это было превосходное руководство, каким я себе его и представлял».
Витакре делает рекламные ролики с собой в роли суперзвезды. Он берет обед с собой в обеденную зону и смешивается с рабочими. «Привет, я Эд. А ты?», скажет он онемевшему менеджеру среднего звена на эскалаторе. Он заходит на одно заседание, слушает немного и говорит: «Вы все такие умные парни, правда? Вы знаете, что делать» и выйдет за дверь. Он возвращается в Техас каждые выходные, чтобы почувствовать надежду на будущее. Он лицо обновленной GM, человек, выбранный возглавлять одну из самых больших компаний в кризисное для нее время. В один из дней прошлого августа - отработав 9 месяцев в качестве СЕО - превосходный лидер Ратнера мистически увольняется. Заставило ли это Ратнера сомневаться в его собственном решении? Это не в традициях «частного капитала». «Я разделил чувство разочарования с членами совета», - пишет он бойко, и продолжает рассказывать о триумфальной победе.
3.
Еще в самом начале своего пребывания в Вашингтоне, Ратнер понял, что «Тим Авто» должна совершить «по меньшей мере одну поездку» в Детройт с целью:
«Избежать большого количества критики от основных подразделений. К началу марта, мы уже не могли ее сдерживать. Тем не менее, мы были твердо намерены потратить не более одного дня, и проложить наш маршрут так, чтобы он захватывал все основные базы. Для того, чтобы удовлетворить футуристов, нам необходимо было посетить Технический центр GM и опробовать новое поколение транспорта. Чтобы порадовать консерваторов, следовало наведаться в ассамблею старой линии. И для того, чтобы не обойти стороной рабочих, нужно было заехать к лидерам UAW в их штаб-квартире, Доме Единства».
Казалось бы, что такой смекалистый мужчина как Ратнер мог описать визит в Детройт как меньшее бремя для его персоны. Казалось бы, Авто Царю стоило сказать, как он желает увидеть индустрию, за которую якобы переживает? Но это как раз то, что делает «Капитальный ремонт» неожиданно интересным. Это детище кого-то настолько убежденного в стоимости как его вклада, так и модели частного капитала, что он не чувствует необходимости прятать свое снисхождение.
«Тим Авто» арендовала машину в аэропорту с помощью GPS, «так как никто из нас не знал наш путь вокруг Детройта». В UAW, Ратнер был доволен доказательствами работы его собственной индустрии: «Они не пытались запугать нас, но сделали ужасную презентацию, которая включала так много деталей и схем, как будто была сделана банкирами. (Я позже скажу, что моя старая фирма Лазард помогла подготовить ее)»
Затем они отправились на GM и, наконец, на завод Crysler. Но потратили уже не так много времени, потому что день заканчивался и реальная работа по спасению Детройта ничего общего с ним, конечно, не имела. «Мы прошлись мимо транспорта - седаны и грузовики и даже 500-тые фиаты, работники Крайслера говорили про возросшие силы гибридов и новые, экологичные дизели», - продолжает Ратнер. «Но к тому времени, наша цель была не опоздать на самолет, назад к тоннам работы, которые ждали нас в Вашингтоне».
Малкольм Гладуэлл. The New Yorker, 1.10.2010
За последние 25 лет, частный капитал превратился из эфемерного нечто в одну из самых внушительных сил Американской экономики. В рамках одной фирмы - это сотни миллиардов долларов ежегодных инвестиций. Один из заметных игроков рынка - K.K.R, к 2007 был четвертым в мире по количеству работников. Традиционные инвесторы, типа Уорена Баффета, искали компании, которые просмотрел или недооценил рынок, и покупали в них доли «на глаз», но на длительный срок. Но частные инвесторы - активисты. Они скупают фирмы целиком. Затем приводят туда своих специалистов, чтобы «застолбить» компанию за собой. Обычно, такие фирмы планируют публичную продажу акций заново, лишь через 3-5 лет. И, согласно теории: покупка предприятия, его фиксация и последующая перепродажа намного выгоднее, чем «стиль Баффета» - покупай и удерживай инвестиции.
Одна из сделок, которая заставила серьезно задуматься о силе частного капитала - это покупка Dr. Pepper фирмой Forstmann Little за 5 600 000 долларов в 1984 году, далее было стандартное сокращение расходов и усиление наименее гламурных подразделений компаний - таких как текстильный бизнес. После возвращения компании на рынок через 3 года, в инвестиционном рапорте значилось более, чем 800 процентов эффективности предприятия. Инвестор похожий на Уорена Баффета думает, что он умнее рынка. Но цели менеджеров, распоряжающихся частным капиталом еще грандиозней. Они думают, что они умнее менеджеров компаний, которые они скупают. Эта стезя не для людей с дефицитом самоуверенности, и Ратнер, соучредитель Quadrangle Group, долгое время считался одним из наиболее способных менеджеров на Wall Street.
«Тим Авто», так Ратнер называет группу, которую он собрал для того, чтобы управлять «спасательной операцией», состоящую почти из дюжины людей 20-ти- 30-ти лет. Они начали свою работу в 2009 году. Один из первых вопросов был, удастся ли сохранить Crysler. Для его решения, сказал нам Ратнер, «Тим авто» собралась в офисе Лари Саммерс, главного экономического советника президента. Дело в отношении Crysler состояло в том, что большинство рабочих мест, которые были потеряны из-за ошибок компании, в конечном итоге могут быть компенсированы действиями Ford-а и GM-а, так как они возьмут на себя клиентов Crysler-а. Ошибки Crysler сделают Ford и GM сильнее. Но хотела ли команда на самом деле сокращения рабочих мест на несколько тысяч прямо посреди кризиса - даже при условии, что потери будут краткосрочными? Ошибки Crysler также должны значить, что Мичиганский фонд страхования безработных необходимо будет спасать. Член команды Ратнера выдвинул контраргумент: «Внося нестабильность в нашу экономику, будет лучше инвестировать 6 миллиардов долларов в шанса спасти Крайслер, чем несколько миллиардов долларов в его похороны». Саммерс вынес вопрос на общее голосование. Счет был 4-3 в счет того, чтобы Crysler умер. Когда пришла очередь Ратнера, он сказал, что Crysler должен жить. Саммерс согласился и Crysler выжил.
На очереди GM. Идеей «Тим авто» было обойти традиционную процедуру банкротства, которая предполагает реструктуризацию компании через затяжной процесс переговоров с кредиторами. Вместо этого компанию можно разделить на две. «Старая GM» должна включать все ненужные фабрики и долги, неиспользованные активы - которые нужно было свернуть и продать с течением времени. А вот лучшая часть автопроизводителя должна быть перенесена в «Новую GM», организацию основанную и принадлежащую американскому налогоплательщику. Задача разделения новой организации была чрезвычайно сложной, и включала перезаключение несчетных контрактов с профсоюзами, поставщиками и кредиторами. Чтобы минимизировать нарушения в операциях, работники «Тим Авто» работали со скоростью света. Ратнер должен был подниматься в 5.30, быть на беговой дорожке в 6, а в офисе уже в 7. Обедом был бутерброд с тунцом за рабочим столом. Он вернется в его арендованную квартиру в Фогги Боттом к 8 или 9, а дневную почту проверит только перед сном. Один из членов команды Ратнера провел свой первый месяц на съемной квартире друга в Вирджинии. Другой работал круглосуточно всю неделю, а на выходных ездил к семье в Питсбург в пяти часах езды. Ни у кого не было времени церемониться. Однажды, два члена «авто-тим», Брайан Оазис и Клей Калхун, договорились о встрече с исполнительными директорами Crysler в 11 в субботу утром. «Исполнительные директора были средневозрастными ветеранами отрасли», - рассказывает Ратнер. «Озиасу около 32, а Калхуну 26, и оба выглядели моложе своих лет». Калхун объявил на всю комнату: «Мы не встанем из-за этого стола, пока все не закончим». В итоге, они спорили до воскресенья, разойдясь в 2 часа дня следующего дня. В другой раз, член «авто-команды» Гари Уильсон встречался с гендиректором GM, который приехал со 150-страничным документом. Ратнер пишет, «Что это?» - спрашивает Гарри. «Повестка дня», - услышал он в ответ. Ратнер взял на себя должность «Авто-царя» в феврале и вернулся в Нью-Йорк, завершив миссию в июле.
Но с тех пор у Ратнера возникли некоторые неприятности. В последнее время, исследование S.E.C. в области скандала «плати, чтобы играть», в котором участвовал пенсионный фонд штата Нью-Йорк, привели к санкциям против Ратнера. Он был вынужден согласиться на двухлетний запрет от операций с ценными бумагами. Не вызывает вопросов тот факт, что авто-спасение представляет одно из заметных достижений как в его карьере, так и в деятельности администрации Обамы. В августе, GM опубликовала свою вторую квартальную прибыль подряд, и это был лучший результат за три года. Crysler сейчас чувствует себя безопасно в руках Fiat. Два года назад, когда главы GM, Ford и Crysler пришли в сенат в надежде получить помощь, никто даже не мог представить такого положительного исхода. В то время Центр Автомобильных Исследований (the Center for Automotive Research) оценил, что крах большой тройки стал причиной потери более чем 3 тысяч рабочих мест. Но, вскоре после спасения Wall Street, у администрации казалось, не было ни публичного, ни политического желания помогать следующему налогоплательщику. Реакция Ричарда Шелби, старшего республиканца в комитете по финансам Сената, была не удивительной. «Я не верю, что у них был хороший менеджмент», - сказал он о GM. «Они не инноваторы, а динозавры…Я не верю, что те 25 миллиардов долларов, о которых они говорят, спасут их. Это просто отсрочка неизбежного». Но эксперты по частному капиталу обычно не такие пессимисты. Для кого-то похожего на Ратнера, нет ничего плохого в том, чтобы дать динозавру денег, если ты думаешь, что можешь исправить динозавра. Даже можно сказать, что инвесторы частного капитала предпочитают динозавров, потому что динозавр дешевка, которая в конце увеличивает потенциальную прибыль. А потом мир посмотрит на инвестора с трепетом и скажет: «Вау, вы возитесь с динозаврами» - даже если, при ближайшем рассмотрении, все выглядит совсем иначе.
2.
Стивен Ратнер, никогда прежде не общался с Риком Вагонером, СЕО GM. Проблемы начались со свидетельских показаний Вагонера перед сенатом, в один ноябрьский день 2008, когда он и его товарищ авто-СЕО летели на частных самолетах над Вашингтоном для того, чтобы просить денег налогоплательщиков.
«Я не согласен с теми, кто говорит, что мы не делаем достаточно для того, чтобы GM была успешной», говорит Вагонер в его показаниях. «Если что ведет нас сейчас к краху, то это не наша продуктовая линейка, и не наш бизнес-план, и не наши работники и их готовность работать тяжело, и не наша долговременная стратегия. Реальная причина - это глобальный финансовый кризис, который строго ограничил кредитные возможности и понизил уровни продаж до времен второй мировой войны».
Ратнер в своих комментариях говорит, что лидеры GM были высокомерны и недосягаемы. Их прогнозы продаж были странно оптимистичными. Члены «Тим Авто» проводили сюрреалистические беседы с Реем Янгом - СЕО компании. Ратнер искал. В одной из бесконечных презентаций Power Point, которые показывала GM, он увидел прайс, который не включал сравнительных данных о конкурентах GM. «Почему GM презентует данные в такой бесполезной манере?», удивлялся он. «Кого они пытаются надуть?»
Виновником всего этого, как думал Ратнер, был Вагонер. Когда они, наконец, встретились, Ратнер был поражен сочетанием в Вагонере дружелюбия и удаленности. За день до этого, «Тим Авто» встретились с СЕО Crysler - Робертом Нарделли, и его вовлеченность и прямолинейность также поразили Ратнера. Но Вагонер «давал слушателю очень мало зацепок». Ратнер пишет:
«Он сделал несколько развернутых комментариев и затем передал слово своим помощникам, изредка вставляя замечания то здесь, то там, но в основном управляя ходом беседы. Хоть я и уважаю коллегиальность, но его поведение говорило о том, что он держится в стороне. Если бы Рик был более заинтересованным, мы бы вряд ли иначе оценили компанию, но на него посмотрели бы другими глазами».
Вагонер, по словам Ратнера, просто не предполагал, что такое возможно:
«Рожденный и выросший как инсайдер, Вагонер никогда не проявлял качеств, необходимых для преобразования закостенелой корпоративной структуры компании. Он действовал в стороне и делал это очень медленно. Его путеводной звездой была непоколебимая вера в то, что GM не похожа на все остальные компании, это ведь GM. Все, что происходило с другими компаниями, не может случиться с ней».
Показания Вагонера на слушаниях в Сенате по мнению Ратнера были банальны: «Он и его команда казались уверенными в том, что практически все их проблемы могут быть разрешены после удачного стечения обстоятельств: финансового кризиса, цен на нефть, соотношения йена-доллар, и правильного поведения профсоюза работников автоиндустрии». Фактически, корпоративная команда Вагонера была просто дисфункциональна. Высший менеджмент GM страдал иерархическим подходом, «Сверху-вниз». Вагонер и его исполнительный директор «занимались решениями, которые должны были принимать люди намного ниже их».
Это непонятное расслоение оказалось критичным. Итак, мы выяснили, что Вагонер всегда оставался в стороне, был чересчур коллегиальным, а также везде вмешивался. Мы узнали, что Вагонер возможно необоснованный фанатик своей собственной компании. Мы поняли, что его показания перед Конгрессом отправили Ратнера по ложному следу, и, что его субординация ведет к недостаткам в презентациях компании. То, чего мы не узнали, был ли Вагонер хорош для той работы, на которую был нанят - то есть, запустить GM. И это важное упущение, потому что именно с этой стороны Вагонер выглядит идеально.
Вагонер не был отличным менеджером по многим причинам. В отличие от Алана Мулали, СЕО Ford, ему не удалось накопить денежные средства в ожидании экономического кризиса, которые помогли бы его компании избежать банкротства. Но, учитывая тот беспорядок, который унаследовал Вагонер, когда пришел на эту должность, в 2000 году - включая, унаследованные проблемы компании, которая должна платить пенсии и медицинские льготы более чем полмиллиону пенсионеров - он проделал огромную работу за те 8 лет, которые пребывал в должности. Он уменьшил количество рабочих мест с 90 300 до 17 200. Он построил невероятно выгодный бизнес в Китае почти с нуля: сейчас предприятия GM это лидирующий автопроизводитель в стране, которая является самым крупным автомобильным рынком в мире. В 1995 году, сборка одной стандартной машины занимала 46 человеко-часов, для сравнения - Тойоту собирали всего за 29. Но под присмотром Вагонера этот разрыв практически сократился.
Что наиболее важно - Вагонер со своими коллегами из Ford и Crysler был ответственен за историческое соглашение с UAW. По этому контракту, заключенному в 2007 году, новые работники GM получают около 14-17 долларов в час вместо 28-34 долларов, которые выплачивают уже существующим работникам. Также новые работники отказываются от всех прав на традиционные пенсионные льготы. Сделка 2007 года также перенесла всю ответственность за медицинские пенсионные выплаты с GM на специальный фонд, администрируемый союзом работников. Трудно переоценить важность второго пункта. На попечении GM 17 500 пенсионеров. Между 1993 и 2007 годами, компания выплатила 3 миллиарда долларов на благо бывших рабочих - бремя невообразимое для ее иностранных конкурентов. Согласно договору 2007 года, GM сделает серию единовременных выплат в UAW за последующие 10 лет, на сумму около 32 миллиардов долларов - после чего компания будет освобождена от необычайного бремени в виде здравоохранения пенсионеров. Предполагается, что в течение нескольких лет, объем ручного труда, который на заводах GM был в полтора раза выше, чем у Тойоты, Ниссана или Хонды, станет ниже уровня конкурентов.
В тот же период, продуктовая линия GM была трансформирована. В 1989, например, главный седан Шевролета, согласно метрикам исходного качества, имел примерно в два раза больше дефектов, чем его конкуренты Хонда и Тойота. Сейчас эти недостатки устранены. Первая успешная машина была построена под присмотром Вагонера - Chevy Malibu. Ее оценка приравнивается к Хонде Аккорд или Тойоте Камри, а иногда даже побеждает конкурентов. GM заработала больше миллиарда долларов прибыли в последнем квартале, потому что американские потребители начали покупать машины, которые Вагонер вывел на рынок - Buick Regal и LaCrosse, Envoy, Cadillac CTS, Chevy Malibu и Cruze и другие. Они представляют наиболее конкурентоспособную линейку, которую имела GM с 1960-х (Оба СиТиЭс и Малибу были названы «Машинами для водителя» в ежегодном листе 10-ти лучших машин)
То, что Вагонер хотел сказать Сенату, можно пересказать как: «В GM мы, наконец, произвели машины мирового класса. Мы доросли по ценам, качеству и продуктивности до наших главных конкурентов. Мы наконец ликвидировали критическое бремя пенсионных расходов, доставшихся нам по наследству. Мы вышли на быстрорастущий мировой рынок наиболее эффективно, чем любая другая компания в США. Но усилия, требуемые для того, чтобы добиться этого преобразования, совершенно опустошили наш бюджет - и на данный момент нам нужно всего лишь несколько лет стабильного экономического положения для того чтобы восстановить наши активы, ведь продажи машин сейчас хуже некуда. Вы не против протянуть нам руку помощи, пока все не встанет на свои места?». Это не высокомерно и даже очень похоже на правду. И когда сенаторы вроде Ричарда Шелби, кажется, не имеют понятия, чего достигла твоя компания за последние 10 лет, принятие волевых решений ради репутации компании, скорее всего, - верная стратегия.
Ратнер был отлично осведомлено о сделке, которую провернула GM. Когда члены «Тим Авто» закрывали некоторые фабрики GM, рассказывал он, они вернулись, удивляясь, по-настоящему дружеским отношениям, которые существовали между управленцами и рабочими, и каким «последовательным и содержательным» был производственный процесс. Одним из его первых и главных решений, после изучения автоиндустрии, было, что «UAW больше не был таким хронически неэффективным, как думали люди». Чего Ратнер не мог увидеть, несмотря ни на что, так это, что его презрение к лидерам GM противоречит свидетельствам о достижениях компании. Как можно считать Вагонера медлительным, когда, по меньшей мере, чем за 10 лет, он поднял самую большую в мире компанию с позиций неконкурентного монолита до соперника достойного Тойоты и Хонды? «День за днем выработки GM были непоколебимы», - пишет Ратнер с одной стороны. А с другой:
«Это был глава, который гноил компанию». Но если этот руководитель отправлял компанию в тартарары, то как выработки изо дня в день могли становиться стабильней?
Не сложно разобраться в том, что на самом деле происходит. «Тим Авто» занимались финансовым инжирингом: они использовали власть. Это делалось ловко, быстро и было крайне необходимо. Но в итоге пустой баланс остался пустым балансом. Кристин Дичек, из центра автомобильных исследований, полагает, что новый GM это на 85 процентов заслуга Вагонера совместно с UAW, как результат 8-ми летней работы, и на 15 процентов результат работы «Тим Авто». Дела так и обстоят: автопроизводители удерживаются на плаву или проигрывают, в конце концов, в зависимости от качества их продуктов, и обучение огромной компании качественному производству продуктов не в интересах «частного капитала». Проблема в том, что менеджеры частного капитала не хотят думать как обычные финансовые управленцы. Загадочность бизнеса в том, что специалисты которые выходят с Wall Street не являются безголовыми последователями, продавцами, не решают бездумно чужие проблемы, и они не продают компании в надежде получить миллиарды прибыли, их миссия - это планировать возрождения. Ратнер хотел, чтобы мы думали о GM, как о его детище: «Мы подготовили заявления для прессы и информационные бюллетени» - писал он. «Я постоянно заставляю себя писать, что GM сделал тот-то и тот-то, но однажды мне захочется сказать просто «мы».
Так что же в итоге Ратнер сделал с Вагонером? Конечно, он уволил его: «Думаю, я встречал Вагонера лишь однажды, и, на мой взгляд, не было никаких сомнений, что ему стоит уйти». (Подождите: однажды!?) Если это должно было быть Ратнеровской GM, то и у ее руля должен быть человек Ратнера: «После экпериментальной декады в качестве менеджера, я поверил в основополагающий принцип частного бизнеса: давай деньги только тем командам, за которые можешь поручиться». Но те, кому доверяешь, не значит скромные, с грубым экраном для Power Point и манерами, которые оставляют слушателей с лапшой на ушах. Это скорее значит - звездные. Ратнер позвал Джека Уелша за советом. Он консультировал его «охотников за умными головами». Джек размышлял над этим вопросом с того момента как началось его утро на беговой дорожке, пока не нашел нужного ему человека - Эд Витакре, бывший СЕО A.T.&T. И на этом самом месте, книга, которая начиналась как тематическое исследование экономических реалий 21 века, погружается в школьную романтику.
«Он имел репутацию весьма жёсткого, грубого человека» - говорил Ратнер о Витакре. «Помню я однажды читал о том, как тот убивал гремучих змей у себя на ранчо в Техасе (он насаживал змей на палку и разбивал им голову камнем). Его грубое изображение подтверждается худым, 64-футовым телом, головой полной седых волос и лаконичной речью. Эд считал, что мы родились с двумя ушами и одним ртом и должны использовать их строго пропорционально»
Они должны встретиться в Вашингтоне. Ратнер выбирает стейкхауз Бобби Ванс: «по-моему, Эд, будучи Техасцем, должен любить сырое мясо». Витакре согласился взяться за работу, несмотря на то, что он никогда в своей жизни не работал на производстве. Ратнер сопровождает Витакре в его первую поездку в штаб-квартиру компании. «Не имея опыта, как член правления, мне не терпелось посмотреть на тех, кто в этом преуспел», объяснял Ратнер. Он был один, когда Витакре встречался с менеджментом GM: «Учитывая его репутацию крутого парня, я был удивлен желанию оттянуть время, чтобы познакомиться с менеджерами как с людьми. К концу дня, он мог со знанием дела говорить о прошлом исполнительных директоров, их персонах и надеждах». Начальство компании собрало всех в конференц-зале и долговязый змееубийца обратился ко всем собравшимся:
«Леди и Джентльмены сосредоточенно слушали, как Эд объяснял, в своей Техасской манере растягивать слова, что для него не представляет никакого интереса руководить второсортной компанией. Он хвалил людей. Он подчеркнул необходимость принимать решения… Затем, он пристально посмотрел в глаза участников, одни за другими, и сказал: «Обычно я выигрывал, и не хочу увидеть, как изменится GM». Менеджмент компании, не привыкший к такого рода прямоте, был поражен, также как и я. Это было превосходное руководство, каким я себе его и представлял».
Витакре делает рекламные ролики с собой в роли суперзвезды. Он берет обед с собой в обеденную зону и смешивается с рабочими. «Привет, я Эд. А ты?», скажет он онемевшему менеджеру среднего звена на эскалаторе. Он заходит на одно заседание, слушает немного и говорит: «Вы все такие умные парни, правда? Вы знаете, что делать» и выйдет за дверь. Он возвращается в Техас каждые выходные, чтобы почувствовать надежду на будущее. Он лицо обновленной GM, человек, выбранный возглавлять одну из самых больших компаний в кризисное для нее время. В один из дней прошлого августа - отработав 9 месяцев в качестве СЕО - превосходный лидер Ратнера мистически увольняется. Заставило ли это Ратнера сомневаться в его собственном решении? Это не в традициях «частного капитала». «Я разделил чувство разочарования с членами совета», - пишет он бойко, и продолжает рассказывать о триумфальной победе.
3.
Еще в самом начале своего пребывания в Вашингтоне, Ратнер понял, что «Тим Авто» должна совершить «по меньшей мере одну поездку» в Детройт с целью:
«Избежать большого количества критики от основных подразделений. К началу марта, мы уже не могли ее сдерживать. Тем не менее, мы были твердо намерены потратить не более одного дня, и проложить наш маршрут так, чтобы он захватывал все основные базы. Для того, чтобы удовлетворить футуристов, нам необходимо было посетить Технический центр GM и опробовать новое поколение транспорта. Чтобы порадовать консерваторов, следовало наведаться в ассамблею старой линии. И для того, чтобы не обойти стороной рабочих, нужно было заехать к лидерам UAW в их штаб-квартире, Доме Единства».
Казалось бы, что такой смекалистый мужчина как Ратнер мог описать визит в Детройт как меньшее бремя для его персоны. Казалось бы, Авто Царю стоило сказать, как он желает увидеть индустрию, за которую якобы переживает? Но это как раз то, что делает «Капитальный ремонт» неожиданно интересным. Это детище кого-то настолько убежденного в стоимости как его вклада, так и модели частного капитала, что он не чувствует необходимости прятать свое снисхождение.
«Тим Авто» арендовала машину в аэропорту с помощью GPS, «так как никто из нас не знал наш путь вокруг Детройта». В UAW, Ратнер был доволен доказательствами работы его собственной индустрии: «Они не пытались запугать нас, но сделали ужасную презентацию, которая включала так много деталей и схем, как будто была сделана банкирами. (Я позже скажу, что моя старая фирма Лазард помогла подготовить ее)»
Затем они отправились на GM и, наконец, на завод Crysler. Но потратили уже не так много времени, потому что день заканчивался и реальная работа по спасению Детройта ничего общего с ним, конечно, не имела. «Мы прошлись мимо транспорта - седаны и грузовики и даже 500-тые фиаты, работники Крайслера говорили про возросшие силы гибридов и новые, экологичные дизели», - продолжает Ратнер. «Но к тому времени, наша цель была не опоздать на самолет, назад к тоннам работы, которые ждали нас в Вашингтоне».
Малкольм Гладуэлл. The New Yorker, 1.10.2010