черные дыры в снабжении
Вот здесь я призывала к революции в снабжении ))
Рассмотрим поподробнее оружие пролетариата снабженца. Есть 2 концепции, которые будут основополагающими: концепция добавления ценности и концепция совокупной стоимости.
Добавление ценности. Вот зря делаю, но напомню, что потребитель платит нам деньги именно за ценность, которую он приобретает. Но ему, бедняге, приходится оплачивать и нашу бестолковость, неразбериху, некомпетентность, ленность, халатность и проч. Все действия, составляющие наш производственный поток, можно разделить на действия, добавляющие ценность (ДЦ) и на прочую муду (потери, действия, не добавляющие ценности). При этом, среди действий ДЦ есть такие, на которые приходится большая доля участия в добавление ценности, а есть такие, что добавляют лишь чуть-чуть.
Весь процесс снабжения можно разделить на несколько этапов: определение потребности и составление спецификации, поиск источников, выбор поставщика, согласование с ним цены и условий, размещение заказа, контроль выполнения заказа, получение заказа, приемка и проверка качества, оплата, учет, распределение товара, возврат и замена несоответствующей продукции. Так вот, на первые три этапа приходится 70% добавления ценности в процессе снабжения и именно этим этапам необходимо уделить особое внимание, тщательно разработав правила и процедуры.
При этом, например, процесс определения потребности во многих российских организациях находится "в загоне" - определяют потребность внутренние заказчики частенько
- "как бог на душу положит" (запрос от отдела закупок на потребность в канцтоварах и ОРМ - ответ: "200" - "что 200???" - "ну, по 200 рэ на человека считайте" - "а что покупать-то на эти 200?" - "да что хотите, то и покупайте или лучше нам отдайте, мы решим"),
- или "правая нога не знает, что делает левая" (в отдел закупок поступает заказ на закупку дополнительных установок и запчастей к сложному оборудованию на несколько сотен тысяч долларов, когда закупщики выполняют заказ, выясняется, что оборудование, для которого все это закупалось, решили продать и оно уже продано, а закупленное никому в России не нужно, а в Европе оно стоит на 50% дешевле)
- или с такой небрежностью, что вместо кг пишут тонны, я уж молчу, что аналогов может быть закуплено великое множество просто из-за предпочтений конкретного технолога, например, или инженера - в одной компании было закуплено на 5 лет вперед вакцины, которая хранится всего 2 года, из-за текучки ветеринаров, каждый из которых делал свой заказ, выбирая всякий раз ту же вакцину, но другого производителя.
А анекдотические или горькие истории про тщательный выбор самого отстойного поставщика я могу рассказывать долго - их много есть у меня (тут даже и смайл-то как-то неловко ставить - не до смеха).
*Нет-нет, не кивайте головой, не цокайте языком и не смейтесь - это все у вас есть в полном объеме, только с другим материалом и в другой несколько форме. Или вы просто не знаете, не видите, не замечаете*.
Совокупная стоимость. Пора использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Чаще всего компании тратят основные усилия на то, чтобы снизить закупочные цены, в ущерб качеству, реальной потребности и возможностям поставщиков, зато игнорируют расходы в других областях - а они могут оказаться сопоставимыми с закупочными ценами или даже на порядок выше их - часто приходится сталкиваться с тем, что закупочная цена ниже стоимости хранения, излишние запасы приводят к порче и устареванию дорогого продукта (привет, маркетологи, вам работенку подкидывают), а выбранный по цене поставщик не может добиться стабильного качества или, еще того хуже, начинает урезать расходы на сырье и квалифицированный персонал. Можно привести в пример закупку одной компанией дешевых принтеров, стоимость эксплуатации которых из-за стоимости картриджей была сопоставима со стоимостью работы целой типографии.
Нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. В модели расходов учитывают все расходы: до сделки, во время сделки и после сделки, включая упущенные возможности от использования замороженных в запасе денег. И кто их считает?
P.S. Решений различных много. Кто желает, может прийти 26-28 ноября ко мне на тренинг по управлению поставщиками, где мы будем разбирать кейсы по многим аспектам работы с поставщиками, включая совместные мероприятия по снижению затрат. "Тусовка" собирается хорошая, так что еще и обмен мнениями и опытом гарантирован))
Рассмотрим поподробнее оружие пролетариата снабженца. Есть 2 концепции, которые будут основополагающими: концепция добавления ценности и концепция совокупной стоимости.
Добавление ценности. Вот зря делаю, но напомню, что потребитель платит нам деньги именно за ценность, которую он приобретает. Но ему, бедняге, приходится оплачивать и нашу бестолковость, неразбериху, некомпетентность, ленность, халатность и проч. Все действия, составляющие наш производственный поток, можно разделить на действия, добавляющие ценность (ДЦ) и на прочую муду (потери, действия, не добавляющие ценности). При этом, среди действий ДЦ есть такие, на которые приходится большая доля участия в добавление ценности, а есть такие, что добавляют лишь чуть-чуть.
Весь процесс снабжения можно разделить на несколько этапов: определение потребности и составление спецификации, поиск источников, выбор поставщика, согласование с ним цены и условий, размещение заказа, контроль выполнения заказа, получение заказа, приемка и проверка качества, оплата, учет, распределение товара, возврат и замена несоответствующей продукции. Так вот, на первые три этапа приходится 70% добавления ценности в процессе снабжения и именно этим этапам необходимо уделить особое внимание, тщательно разработав правила и процедуры.
При этом, например, процесс определения потребности во многих российских организациях находится "в загоне" - определяют потребность внутренние заказчики частенько
- "как бог на душу положит" (запрос от отдела закупок на потребность в канцтоварах и ОРМ - ответ: "200" - "что 200???" - "ну, по 200 рэ на человека считайте" - "а что покупать-то на эти 200?" - "да что хотите, то и покупайте или лучше нам отдайте, мы решим"),
- или "правая нога не знает, что делает левая" (в отдел закупок поступает заказ на закупку дополнительных установок и запчастей к сложному оборудованию на несколько сотен тысяч долларов, когда закупщики выполняют заказ, выясняется, что оборудование, для которого все это закупалось, решили продать и оно уже продано, а закупленное никому в России не нужно, а в Европе оно стоит на 50% дешевле)
- или с такой небрежностью, что вместо кг пишут тонны, я уж молчу, что аналогов может быть закуплено великое множество просто из-за предпочтений конкретного технолога, например, или инженера - в одной компании было закуплено на 5 лет вперед вакцины, которая хранится всего 2 года, из-за текучки ветеринаров, каждый из которых делал свой заказ, выбирая всякий раз ту же вакцину, но другого производителя.
А анекдотические или горькие истории про тщательный выбор самого отстойного поставщика я могу рассказывать долго - их много есть у меня (тут даже и смайл-то как-то неловко ставить - не до смеха).
*Нет-нет, не кивайте головой, не цокайте языком и не смейтесь - это все у вас есть в полном объеме, только с другим материалом и в другой несколько форме. Или вы просто не знаете, не видите, не замечаете*.
Совокупная стоимость. Пора использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Чаще всего компании тратят основные усилия на то, чтобы снизить закупочные цены, в ущерб качеству, реальной потребности и возможностям поставщиков, зато игнорируют расходы в других областях - а они могут оказаться сопоставимыми с закупочными ценами или даже на порядок выше их - часто приходится сталкиваться с тем, что закупочная цена ниже стоимости хранения, излишние запасы приводят к порче и устареванию дорогого продукта (привет, маркетологи, вам работенку подкидывают), а выбранный по цене поставщик не может добиться стабильного качества или, еще того хуже, начинает урезать расходы на сырье и квалифицированный персонал. Можно привести в пример закупку одной компанией дешевых принтеров, стоимость эксплуатации которых из-за стоимости картриджей была сопоставима со стоимостью работы целой типографии.
Нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. В модели расходов учитывают все расходы: до сделки, во время сделки и после сделки, включая упущенные возможности от использования замороженных в запасе денег. И кто их считает?
P.S. Решений различных много. Кто желает, может прийти 26-28 ноября ко мне на тренинг по управлению поставщиками, где мы будем разбирать кейсы по многим аспектам работы с поставщиками, включая совместные мероприятия по снижению затрат. "Тусовка" собирается хорошая, так что еще и обмен мнениями и опытом гарантирован))