Бредовая работа или самоуправление?
В последнее время в мире наблюдаются противоречивые тенденции. С одной стороны, всё больше людей жалуются на то, что они занимаются бессмысленной (бредовой) работой, а с другой - в разных секторах появляются высокоэффективные компании, где люди полны энтузиазма по поводу своей деятельности.
В книге американского исследователя Дэвида Гребера «Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда» приводятся данные, что, согласно социологическим опросам, порядка 40% людей в США и европейских странах считают, что они занимаются бессмысленной, бредовой работой. И это те, кто осмелился признаться. Скорее всего, таких людей больше. Одновременно в мире наблюдается снижение реальных доходов тех, кто занимается однозначно полезным трудом: учителей, медсестер, воспитателей детских садов, большинства промышленных рабочих. При этом растут зарплаты в финансовой сфере и связанной с ней IT-индустрии. Почему так происходит? Дело в том, что реальная власть в развитых странах перешла в руки финансистов (владельцев крупных капиталов). Их не интересует реальное производство товаров и услуг. Им нужно, чтобы деньги делали деньги. В результате происходят бесконечные эмиссии электронных денег, которые инвестируются в производные финансовые инструменты, существующие в электронном виде и слабо связанные с реальной экономикой. Люди, которые обслуживают этот «бизнес», понимают, что они занимаются бессмысленной, скорее, даже вредной работой. Ведь итогом является неминуемый рост имущественного расслоения, инфляция и бедность большинства населения.
Дэвид Гребер приводит рейтинг полезных и вредных специальностей: из тех работников, чей вклад можно подсчитать, наиболее общественно значимыми являются медики-исследователи, которые приносят $9 общей ценности на каждый заработанный ими доллар. Наименее ценными оказались работники финансового сектора, которые в среднем вычитают $1,8 из общей ценности для общества на каждый заработанный доллар. К вредным профессиям относятся также юристы и маркетологи. Поскольку финансовый сектор проник во все без исключения сферы человеческой деятельности, то везде появились люди, которые строчат бесконечные отчеты для финансовых инвесторов и неустанно контролируют тех, кто занят реальным делом. Это касается и государственной службы.
«Бредовая работа вызывает отчаяние, потому что человеческое счастье всегда связано с ощущением того, что твои действия оказывают воздействие на мир; большинство людей, говоря о своей работе, выражают это ощущение на языке общественной ценности. В то же время они знают, что чем большую общественную ценность приносит их работа, тем меньше за нее заплатят», - пишет Дэвид Гребер. Правящий класс строит свое господство на финансовой зависимости людей и поощряет их чувство зависти. Именно поэтому «бредовая» система продолжает функционировать.
Какой выход предлагает автор? Безусловный базовый доход, который позволит людям отказываться от бредовой работы. Но если сохранится чувство зависти (а куда оно может исчезнуть?), то люди снова будут втянуты в бесконечную гонку друг за другом.
Складывается впечатление, что мир сбился с пути прогресса. Если сотни миллионов людей в наиболее развитых странах заняты бессмысленным трудом и отравляют жизнь себе и окружающим, то это страшно.
Опыт FAVI
Но есть и другое направление развития. Многочисленные примеры высокоэффективных компаний, основанных на принципах взаимопомощи и самоуправления, приводит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Компании, которые отказались от бюрократии и сделали ставку на доверие и развитие потенциала сотрудников, достигли выдающихся успехов.
Новые компании, которые описывает Фредерик Лалу, действуют в абсолютно разных сферах: промышленность, сельское хозяйство, медицина, образование, торговля и т.д. Я остановлюсь только на одном примере - французском медно-литейном предприятии FAVI.
Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих воротничков. Литейное производство - не сияющий чистотой сборочный цех, где в полной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Тем не менее успех предприятия совершенно неординарен. Все его конкуренты переместили производство в страны Азии, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу. А FAVI - не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а своевременность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.
FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию. Текучки кадров здесь практически нет. Число сотрудников компании увеличилось с 80 до 500. Компания платит своим сотрудникам зарплату существенно выше средней (рабочие ежегодно получают часть прибыли предприятия). Компания демонстрирует выдающуюся устойчивость к кризисам, так как ее клиенты дорожат сотрудничеством.
FAVI функционировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 году его не возглавил Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший десантник. Организационная структура компании представляла собой традиционную пирамиду. Но когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось. На заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т.д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали сами для себя. Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись отделы кадров, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных технологий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж.
Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции?
Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж. Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии.
Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах - не безликая сила, все они коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам - мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не «мы получили заказ на $1 млн», а скорее, так: «у нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек».
В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации - это разумные люди, которым можно доверять, они всё сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.
До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышленных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих фиксировалось, регистрировался объем продукции, произведенной каждым станком за час. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы карались штрафом. Зобрис отказался от учета времени прихода и ухода, а также от норм выработки. Многие менеджеры опасались, что производительность труда рухнет, но она повысилась. Когда Зобрис увидел цифры, то стал расспрашивать рабочих, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.
Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольняем даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.
Пример поведения рабочего FAVI. В один из моментов рабочий заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственным за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с менеджером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами - это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!
Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций.
Эволюция организаций
Страх - сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное. Несложно догадаться, что главные противники внедрения принципов самоуправления - это представители среднего менеджмента. Ведь именно они контролируют работу рядовых сотрудников. В новой системе им просто нет места. Тем более что именно они чаще всего занимаются бредовой работой.
Изучение конкретных примеров новаторских организаций привело Фредерика Лалу к трем главным открытиям:
1. Самоуправление. Организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
2. Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В новаторских организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
3. Эволюционная цель. Считается, что новаторские организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Здесь справедливо задать вопрос: а кто является собственником эффективных компаний, построенных на основе принципов самоуправления? Если сами работники (кооператив), то это явно прогрессивное направление, а если владельцы крупных капиталов, то уже не очень. Кстати, ни одна из компаний, описанных в книге Фредерика Лалу, не является кооперативом.
Профессор финансов Цюрихского университета Марк Шенэ в книге «Перманентный кризис» обращает внимание на ключевую роль финансового сектора в ухудшении положения простых людей. Гигантские международные банки предпочитают заниматься финансовыми спекуляциями, а не инвестировать в развитие реальной экономики. А как только случается кризис, вызванный неудержимым ростом этих спекуляций, то финансовое лобби заставляет правительства направлять деньги налогоплательщиков на поддержку банков. В результате банкиры богатеют, а государства вынуждены сокращать социальные расходы.
Характерно, что финансисты постоянно агитируют всех, кого только возможно, вложить свои деньги в финансовые инструменты. Роль этих мелких инвесторов в работе финансовых рынков крайне мала, и большинство из них потеряют свои деньги. Однако огромное число участников рынка финансовых спекуляций позволяет говорить крупным финансистам, что они в «одной лодке» с мелкими инвесторами (простыми людьми).
По мере нарастания кризисных явлений в мировой экономике и социальной сфере всё больше людей говорят о своем положительном отношении к социализму. Но под социализмом они часто подразумевают разные вещи: кто-то мечтает о возвращении к классической социал-демократии в духе скандинавских стран или ФРГ, кто-то с ностальгией вспоминает брежневский период СССР, а кто-то сталинский. Есть и те, кто мечтает о коммунизме. Грезить о возращении в славное прошлое бессмысленно, ведь это невозможно. Сразу вспоминается Солженицын с его призывом к России вернуться к православию времен Сергия Радонежского. Это напоминает старика, который мечтает снова стать молодым.
Если говорить о социализме, то классики марксизма предполагали, что это будет более экономически эффективный строй, чем капитализм. Более развитые производительные силы приведут к росту производительности труда, следовательно, у людей будет больше свободного времени, которое они смогут направить на развитие, творчество, общение, отдых. Пока увеличение эффективности производительных сил приводит к росту доходов богатых, а трудящихся заставляют всё сильнее конкурировать между собой. Рабочие пытаются бороться за свои права с помощью забастовок, демонстраций, пикетов. Работодатели, в свою очередь, стремятся повышать автоматизацию труда и привлекать рабочих на условиях аутсорсинга, минимизируя за счет этого социальные обязательства.
Критики самоуправления задают ключевой вопрос: что делать с не очень талантливыми и трудолюбивыми работниками? А что если человек вообще не любит работать, а предпочитает злоупотреблять алкоголем? Как стимулировать человека к интеллектуальному и духовному развитию? Очевидно, что лучшие предприятия могут привлечь к себе лучших сотрудников. А где будут концентрироваться худшие?
Существует известная схема Абрахама Маслоу, который сформулировал пирамиду потребностей людей, разделив их на пять основных категорий:
1) физиологические: голод, жажда, половое влечение и т.д.;
2) потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни;
3) социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность;
4) престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост;
5) духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.
В последние годы жизни Маслоу много внимания уделял проблеме зла. Он пытался понять, почему люди совершают плохие поступки? Внятного ответа сформулировать он не смог. Все религии пытаются дать ответ на вопрос, как победить зло. Это очень сложно, ведь борьба добра со злом идет внутри каждого человека ежедневно. Идти по пути самосовершенствования и развития очень трудно.
Лидер и племя
Коллективы развиваются по той же схеме, что и личности. Здесь стоит обратить внимание на книгу «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» о новых подходах к менеджменту (авторы: Логан, Кинг, Фишер-Райт). Авторы отмечают, что любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ: «Если вы выросли в маленьком городке, подумайте о людях, которые там живут. В каждом таком сообществе живут очень разные люди, и вместе с тем сходств больше, чем отличий, а потому метафора неизменно остается уместной, о каком бы регионе ни шла речь: о Небраске, Нью-Йорке или Куала-Лумпуре. Мы называем подобные небольшие сообщества племенами. Они формируются столь естественно, будто являются частью нашего генетического кода. Племена в свое время помогли людям пережить ледниковый период, построить поселения, а затем и города. Птицы, как известно, сбиваются в стаи, рыбы ходят косяками, а люди живут племенами».
Племя - это группа людей, в которую входит от 20 до 150 человек. Вот тест на принадлежность к племени: вы, встретив «человека племени» на улице, остановитесь и скажете ему «привет!». Телефоны членов вашего племени наверняка забиты в ваш сотовый, а адреса электронной почты - в компьютер. Когда численность подходит к 150, племя естественным образом распадается на два. Одни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
Лидер концентрирует свои усилия на сплочении, или, точнее, на развитии культуры племени. Если ему это удается, то племя признает его и отвечает ему лояльностью, порой граничащей с культом, готовностью трудиться изо всех сил и добиваться одного успеха за другим. Подразделение или компания, возглавляемые им, становятся для своей отрасли эталоном, начиная с производительности и прибыльности и заканчивая способностью удерживать лучшие кадры. Лидеры превращаются в настоящий магнит для талантов: люди готовы работать даже за сравнительно небольшую заработную плату. Лидер племени поднимается по карьерной лестнице столь быстро, что вскоре молва начинает пророчить ему должность главы компании. Всё дается им с такой видимой легкостью, что люди не могут понять, как у них это получается.
«В каждом племени доминирует определенный тип культуры, которую можно отнести к одному из пяти уровней некоей шкалы. Цель состоит в том, чтобы стабильно удерживаться на четвертом уровне и временами «подпрыгивать» до пятого. При прочих равных условиях культура пятого уровня всегда будет превосходить культуру четвертого, которая, в свою очередь, будет демонстрировать лучшие показатели, чем культура третьего уровня, и т.д. (Пятый уровень нестабилен, но способен приводить к историческим прорывам.) У каждой культуры есть свой стиль речи, или «лейтмотив», который улавливается в любом разговоре членов племени, в их переписке, шутках и даже в простом обмене репликами в коридоре», - пишут авторы.
Первый уровень
К счастью, большинство специалистов пропускают эту стадию: только 2% служащих в США доводилось трудиться в племенах с культурой первого уровня. Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами. Если подобный человек наденет майку с надписью, это будет что-то вроде: «Жизнь - дерьмо», а слова, извергающиеся из его уст, подтвердят данную максиму. Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.
Второй уровень
В 25% племен, формирующихся на рабочем месте, доминирует культура второго уровня, что представляет собой качественный скачок по сравнению с первым. Лейтмотив разговоров людей, действующих на втором уровне развития культуры племени, сводится к фразе «Моя жизнь - дерьмо». Они пассивно враждебны и могут с осуждением скрестить руки, хотя почти никогда не бывают настолько заинтересованы в происходящем, чтобы в них вспыхнула искорка страсти. Если смеются, то беззвучно-саркастически и безропотно. Послушаешь, так они все уже видели и им известно, что всё обречено на провал. Человек на втором уровне часто пытается защищать «своих» людей от «вторжения» руководства. Лейтмотив разговоров второго уровня («Моя жизнь - дерьмо») порождает настроение, характерное для апатичных жертв.
Если вам доводилось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным безразличием, то, скорее всего, вы попали в культурную среду второго уровня.
Третий уровень
В США культура третьего уровня доминирует в 49% корпоративных племен. Ее лейтмотив звучит так: «Я крутой!» А если приводить фразу полностью, то: «Я крутой, а ты нет!» В культурной среде третьего уровня знание - сила, а потому люди запасаются им, будь оно в виде контактной информации клиентов или слухов о компании. Людям на данной стадии развития культуры племени необходимо побеждать: победа для них - нечто очень личное. Работать и думать лучше и быстрее конкурентов - дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя - совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование, из-за того что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные просто не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки.
Четвертый уровень
Между «Я крутой» (третий уровень) и «Мы крутые» (четвертый уровень) лежит глубокая пропасть, целая бездна. Этот уровень культуры доминирует в 22% корпоративных племен, и коммуникация среди их членов проходит под лейтмотивом: «Мы крутые». Такое племя всегда нуждается в противнике. Эта потребность является частью самой ДНК данного культурного уровня. На самом деле лейтмотив в его полной форме звучит так: «Мы крутые, а они - нет».
Пятый уровень
«Четвертый уровень является стартовой площадкой для пятого. Когда мы описываем пятый уровень, характеристикам которого соответствуют менее 2% корпоративных племен, люди смотрят на нас с недоверием. Надпись на майке члена племени пятого уровня гласила бы так: «Жизнь прекрасна», и этот же лейтмотив сквозит в его действиях. Разговоры людей из племен пятого уровня вертятся вокруг бесконечных возможностей, раскрывающихся перед ними. Их волнует то, как они будут творить историю, - не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как «простодушное удивление». Они соревнуются не с другим племенем, а с представлением о возможном», - пишут авторы книги.
Племена, которые находятся на пятом уровне, способны на потрясающие инновации. На этой стадии мы имеем дело с лидерством, видением и вдохновением высшей пробы. После короткой вспышки активности команды пятого уровня спускаются на четвертый, чтобы перегруппироваться и заняться инфраструктурными вопросами, прежде чем, при возможности, вновь подняться на пятый уровень. В такие моменты спортсмены завоевывают золотые медали на Олимпийских играх и трофеи суперкубков, лидеры в бизнесе творят историю.
На пятом уровне люди думают не о себе и своем племени, а пытаются коллективно решить какие-то очень важные задачи. На первое место выходит принцип служения высшей цели (например, найти лекарство от рака).