Управление - это просто (Владимир Зима)
Управлять это сложно? Да ладно. Нет там ничего сложного. Все очень просто.
Нужно всего лишь разобраться в какую сторону смотреть и на что воздействовать. А там уже само пойдет.
Управление людьми
Итак, уровень первый - управление людьми.
Смотрим:
На поведение: поступки, высказывания (которые, в общем-то, тоже поступки).
Из чего состоят поступки?
Сотрудник должен знать что делать. Он должен обладать необходимыми навыками и умениями. Он должен иметь опыт выполнения конкретных действий или время на получение такого опыта. И конечно же, он должен верить в то, что совершить действие полезно лично для него.
Значит, первая задача руководителя на этом уровне проста - обеспечить сотрудника смыслом (чтобы верил, что выполнение задачи полезно), знанием того, что нужно сделать (иногда и как сделать) и опытом. Проще говоря, правильно поставить задачу.
Во второй задаче тоже нет ничего сложного - если сотрудник ошибся, сделать так, чтобы больше не ошибался. То есть, разобраться, чего ему не хватило для выполнения - знаний, навыков, умений, опыта или убеждений (мотивации). И поговорить с подчиненным так, чтобы это все у него появилось. Конечно, при условии, что доступны ресурсы ля выполнения задачи. Если их не хватает, то нужно еще и уметь сходить к начальству с объективным обоснованием.
Третья задача чуть посложнее. Если сотрудник так и не начал правильно выполнять задания - принять решение о его увольнении.
Да, трудно. Да, неприятно. Но уметь это делать нужно. Иначе у начальника на шее окажется куча разбалованных дармоедов, за которых он будет выполнять их работу.
Управление руководителями
Тут все совсем просто.
Руководителям всего лишь нужно объяснить, что их работа принимать решения и руководить, а не поддаваться манипуляциям и работать за своих подчиненных. И добиваться того, чтобы они занимались именно управлением. А насчет того, как - смотри пункт первый.
Есть нюансы и с тем, как ставить руководителям задачи. Не стоит их разжевывать. Стоит объяснить потребности компании (или подразделения в рамках большой задачи) и предложить дать на согласование их собственный план.
Ну, и нельзя забывать о простом принципе - за руководителя тоже нельзя делать его работу, как и за сотрудника. Если у него есть полномочия для принятия решения, то есть и обязанность по его принятию. Так что, если руководитель пришел согласовывать решение, которое должен был принять сам, то это его ошибка. На этот счет смотри выше - там написано про исправление ошибок подчиненных. Не помогает - там есть и абзац про увольнение.
Управление взаимодействием
Следующий уровень - руководство совместной деятельностью.
Смотрим:
На действия группы и выполнение планов.
Из чего состоят действия группы?
В ней должны быть необходимые специалисты (или подразделения), все должны выполнять свою работу (а не дублировать друг друга) и оставаться в своей области (представьте, как два последовательных цеха выпускают одни и те же комплектующие - будет смешно, а когда два юриста один документ мастерят - в порядке вещей, блин), должны быть четкие регламенты и принципы для оперативного изменения регламента (на случай сбоев). Ну, и конечно же, нужно чтобы совместно работающие не переругались - тут умение работать с конфликтами поможет.
Значит, задачи опять же, просты - обеспечить наличие в рабочей группе всех необходимых специалистов, выработать принципы и регламенты и следить за тем, чтобы вовремя разрешались конфликты. Ну, и все, собственно.
Хотя, есть еще одна задача. Регулярно проверять имеющиеся регламенты на работоспособность. И удалять или модифицировать те, которые потеряли актуальность.
Управление ресурсами
Ну, а на следующем уровне нужно обеспечить грамотное эффективное использование ресурсов. Что логично. Ведь и взаимодействующим группам, и сотрудникам они нужны.
Смотрим:
на результат компании в конкретных областях - снабжение, сбыт, затраты и стабильность платежей, работоспособность компании (наличие и квалификация сотрудников), качество продукции и услуг, себестоимость. И конечно же, финансовый результат (Все ради EVA!).
В управлении ресурсами тоже все просто. Нужно обеспечить непрерывность работы определенной системы, минимальную стоимость ее работы и максимальное качество. Возьмем, например, систему работы с персоналом. Непрерывность - наличие людей на всех должностях (вакансии закрыты). Стоимость - расходы на найм, обучение, удержание и т.д. Качество - квалификация сотрудников (в том числе и работающих в самой функции). Просто отслеживаем результаты по этим группам показателей. И при необходимости ищем технологии и методы, которые позволят повысить качество и снизить стоимость. Точно так же мы можем рассмотреть и логистику, и производство, и IT, и коммерцию. В общем, ничего сложного.
Правда, одна сложность все-таки, есть. Управляя ресурсами нельзя забывать и о предыдущих уровнях. То есть, и взаимодействием заниматься, и управлением руководителями. Иначе все благие намерения и крутые схемы увязнут в разборках подразделений и болотце отсутствия трудовой дисциплины.
Генеральное управление
И здесь тоже ничего сложного. Нужно всего лишь согласовать требования акционеров, возможности функций компании и условия внешней среды. Проще говоря, заниматься непрерывной координацией интересов и действий.
Смотрим:
На результаты работы всех ключевых функций. На финансовый результат. На системную динамику компании. На планы работы функций.
Главный лайфхак тут - вовремя дать полномочия по реализации предложений одному из топ-менеджеров. Ведь каждый из них защищает интересы своей функции. Ну, а потому они будут конфликтовать всегда. Маркетингу вечно мешает производство, производству всегда не хватает финансов, финансисты клюют за косты эйчаров. Точнее сказать, они все друг друга постоянно клюют. И ситуация интересная - все правы, и никто не прав. Ведь каждый из них проводит свою почти неизменную линию, а внешняя среда постоянно меняется.
Так что, задача генерального - анализируя и внешнюю среду, и способность компании на нее реагировать, правильно рассмотреть предложения топов и поддержать те из них, которые нужны компании в данный момент.
Топы не дают предложений? Гоните их. Они нужны для того чтобы развивать систему, а не просиживать штаны в кабинете.
Все просто
Так что, как видите, управление - это просто.
Как я уже написал, главное - это посмотреть в нужную сторону и совершить нужные действия.
Нужно всего лишь разобраться в какую сторону смотреть и на что воздействовать. А там уже само пойдет.
Управление людьми
Итак, уровень первый - управление людьми.
Смотрим:
На поведение: поступки, высказывания (которые, в общем-то, тоже поступки).
Из чего состоят поступки?
Сотрудник должен знать что делать. Он должен обладать необходимыми навыками и умениями. Он должен иметь опыт выполнения конкретных действий или время на получение такого опыта. И конечно же, он должен верить в то, что совершить действие полезно лично для него.
Значит, первая задача руководителя на этом уровне проста - обеспечить сотрудника смыслом (чтобы верил, что выполнение задачи полезно), знанием того, что нужно сделать (иногда и как сделать) и опытом. Проще говоря, правильно поставить задачу.
Во второй задаче тоже нет ничего сложного - если сотрудник ошибся, сделать так, чтобы больше не ошибался. То есть, разобраться, чего ему не хватило для выполнения - знаний, навыков, умений, опыта или убеждений (мотивации). И поговорить с подчиненным так, чтобы это все у него появилось. Конечно, при условии, что доступны ресурсы ля выполнения задачи. Если их не хватает, то нужно еще и уметь сходить к начальству с объективным обоснованием.
Третья задача чуть посложнее. Если сотрудник так и не начал правильно выполнять задания - принять решение о его увольнении.
Да, трудно. Да, неприятно. Но уметь это делать нужно. Иначе у начальника на шее окажется куча разбалованных дармоедов, за которых он будет выполнять их работу.
Управление руководителями
Тут все совсем просто.
Руководителям всего лишь нужно объяснить, что их работа принимать решения и руководить, а не поддаваться манипуляциям и работать за своих подчиненных. И добиваться того, чтобы они занимались именно управлением. А насчет того, как - смотри пункт первый.
Есть нюансы и с тем, как ставить руководителям задачи. Не стоит их разжевывать. Стоит объяснить потребности компании (или подразделения в рамках большой задачи) и предложить дать на согласование их собственный план.
Ну, и нельзя забывать о простом принципе - за руководителя тоже нельзя делать его работу, как и за сотрудника. Если у него есть полномочия для принятия решения, то есть и обязанность по его принятию. Так что, если руководитель пришел согласовывать решение, которое должен был принять сам, то это его ошибка. На этот счет смотри выше - там написано про исправление ошибок подчиненных. Не помогает - там есть и абзац про увольнение.
Управление взаимодействием
Следующий уровень - руководство совместной деятельностью.
Смотрим:
На действия группы и выполнение планов.
Из чего состоят действия группы?
В ней должны быть необходимые специалисты (или подразделения), все должны выполнять свою работу (а не дублировать друг друга) и оставаться в своей области (представьте, как два последовательных цеха выпускают одни и те же комплектующие - будет смешно, а когда два юриста один документ мастерят - в порядке вещей, блин), должны быть четкие регламенты и принципы для оперативного изменения регламента (на случай сбоев). Ну, и конечно же, нужно чтобы совместно работающие не переругались - тут умение работать с конфликтами поможет.
Значит, задачи опять же, просты - обеспечить наличие в рабочей группе всех необходимых специалистов, выработать принципы и регламенты и следить за тем, чтобы вовремя разрешались конфликты. Ну, и все, собственно.
Хотя, есть еще одна задача. Регулярно проверять имеющиеся регламенты на работоспособность. И удалять или модифицировать те, которые потеряли актуальность.
Управление ресурсами
Ну, а на следующем уровне нужно обеспечить грамотное эффективное использование ресурсов. Что логично. Ведь и взаимодействующим группам, и сотрудникам они нужны.
Смотрим:
на результат компании в конкретных областях - снабжение, сбыт, затраты и стабильность платежей, работоспособность компании (наличие и квалификация сотрудников), качество продукции и услуг, себестоимость. И конечно же, финансовый результат (Все ради EVA!).
В управлении ресурсами тоже все просто. Нужно обеспечить непрерывность работы определенной системы, минимальную стоимость ее работы и максимальное качество. Возьмем, например, систему работы с персоналом. Непрерывность - наличие людей на всех должностях (вакансии закрыты). Стоимость - расходы на найм, обучение, удержание и т.д. Качество - квалификация сотрудников (в том числе и работающих в самой функции). Просто отслеживаем результаты по этим группам показателей. И при необходимости ищем технологии и методы, которые позволят повысить качество и снизить стоимость. Точно так же мы можем рассмотреть и логистику, и производство, и IT, и коммерцию. В общем, ничего сложного.
Правда, одна сложность все-таки, есть. Управляя ресурсами нельзя забывать и о предыдущих уровнях. То есть, и взаимодействием заниматься, и управлением руководителями. Иначе все благие намерения и крутые схемы увязнут в разборках подразделений и болотце отсутствия трудовой дисциплины.
Генеральное управление
И здесь тоже ничего сложного. Нужно всего лишь согласовать требования акционеров, возможности функций компании и условия внешней среды. Проще говоря, заниматься непрерывной координацией интересов и действий.
Смотрим:
На результаты работы всех ключевых функций. На финансовый результат. На системную динамику компании. На планы работы функций.
Главный лайфхак тут - вовремя дать полномочия по реализации предложений одному из топ-менеджеров. Ведь каждый из них защищает интересы своей функции. Ну, а потому они будут конфликтовать всегда. Маркетингу вечно мешает производство, производству всегда не хватает финансов, финансисты клюют за косты эйчаров. Точнее сказать, они все друг друга постоянно клюют. И ситуация интересная - все правы, и никто не прав. Ведь каждый из них проводит свою почти неизменную линию, а внешняя среда постоянно меняется.
Так что, задача генерального - анализируя и внешнюю среду, и способность компании на нее реагировать, правильно рассмотреть предложения топов и поддержать те из них, которые нужны компании в данный момент.
Топы не дают предложений? Гоните их. Они нужны для того чтобы развивать систему, а не просиживать штаны в кабинете.
Все просто
Так что, как видите, управление - это просто.
Как я уже написал, главное - это посмотреть в нужную сторону и совершить нужные действия.