Нет в KPI - нет в жизни (Владимир Зима)
Вложения
Вложения в персонал - так называют деньги, которые тратят компании на обучение сотрудников. И чему только не учат наших офисных и производственных жителей. И коммуникации, и процессному подходу, и управлению проектами, и управлению персоналом, и другим премудростям. Учат-учат, а получить повышенную эффективность никак не могут.
Некоторые пытаются брать количеством. И даже немного получается. Каждому сотруднику по пять тренингов в год - авось хоть что-то унесет оттуда в рабочие процессы. Но бюджетов таких у большинства нет. А вот надежды есть. И они не сбываются. Недаром в последнее время все больше и больше становится публикаций о том, что обучение - это бред. И о том, что предприятия не получают никакой пользы вкладывая миллионы в мозг своих сотрудников.
- Знаешь, мне иногда кажется, что я отдаю огромные деньги на обучение только ради того, чтобы мои сотрудники иногда произносили фразу «Правильно ли я тебя понял?». - делится предприниматель. - А самое интересное, что мне кажется, что оно того стоит. Но хотелось бы, чтобы окупаемость была выше.
Так что, наверное, уже перестали бы вкладывать. Но вот только без этих вложений становится еще хуже.
Ожидания
«Они должны научиться думать интересами компании. - с вдохновленным видом говорит мне директор по персоналу. - Должны думать о том, как принести компании больше денег».
«Они должны уметь договариваться. - не менее вдохновенно делится своими надеждами другой персональщик. - должны говорить на одном языке».
Должны, должны, должны. Но вот незадача. Те, о повышении качества кого так активно мечтают генеральные директора и собственники, мечты которых потом с горящим взглядом передают эйчары, ничего не знают о своем всеобъемлющем долге. Они идут на обучение чтобы «узнать что-нибудь новое и интересное», а не сделать выше качество своей работы. Конечно, не все. Но многие. И что еще интереснее, виноваты в этом, отнюдь, не они.
Когда мы говорим про кого-нибудь «он должен», то чаще всего подразумеваем, что этот долг образуется сам собой. Без какого-либо внешнего воздействия. Что он продиктован правилами морали, традициями, этикой или еще какими-либо внешними условиями. И, конечно, бывает «долг», который обусловлен «здравым смыслом» - субстанцией, о которой все знают, но никогда не видели в природе (точнее, видит каждый, но вот один и тот же «здравый смысл» - явление редчайшее).
Реальность
А с другой стороны, существует реальность. Офисная рутина, в которую ежедневно погружаются те самые «они», о счастье которых так пекутся персональщики. Погружаются, напрочь забывая обо всех волшебных методиках, которые им преподают тренеры. Реальность, в которой есть «ничего не смыслящие начальники» и «безответственные подчиненные». Реальность, в которой легче вытерпеть наезд начальства и считать, что «инициатива наказуема», чем проявить ту самую инициативу и вызвать страх «подсиживания» у того, кто находится выше. Реальность, в которой мелкие и чаще всего выдуманные проблемы поглощают все внимание и не дают задуматься о таких высоких материях, как прибыль компании или слаженная работа подразделений. Реальность, которая совсем не располагает прикладывать дополнительные усилия.
И потому вместо того, чтобы начать работать по-другому, многие возвращаются с корпоративного обучения с мыслью «бывает же где-то счастье» и продолжают «тянуть лямку».
И тому есть веские причины.
Управление
Если мы задумаемся о том, что определяет эффективность компании, то очень быстро придем к выводу о том, что главным элементом, снижающим издержки и повышающим прибыль, является управленческий процесс. То есть, деятельность по постановке целей и созданию поведения управляемой системы, позволяющего их достигать.
А поведение требует наличия цели, метода и ресурсов. И задача управления обеспечить эти три элемента. Что и делается различными способами - и прямой постановкой задач сотрудникам, и написанием регламентов, и… обучением. Ведь обучение - это передача метода. И немножко мотивация.
То есть, по сути, нет разницы в том, ставит ли одному сотруднику задачу руководитель, объясняя то, как именно выполнить поручение, или в течение пары дней тренер объясняет метод, применяя который можно добиться результатов. Это один и тот же процесс. Просто выполняемый в разной форме. Процесс управления - создания поведения.
Почему не работает
Обучение - это не панацея. Это часть управленческого процесса. Ведь никакого волшебного способа получить высокоэффективных сотрудников не существует. А существуют алгоритмы, которые появились в результате изучения рабочих процессов и анализа способов их ускорения и облегчения. Существуют способы делать больше и легче то, что обычно занимает большое количество времени и отнимает силы и нервы. То есть, существует метод, которому вполне можно научить. Но без остальных составляющих, то есть, без цели и ресурсов, результатов добиться невозможно.
Расчет на то, что все сотрудники и руководители, как один, проникнутся тем, что им преподают и начнут приносить компании большую пользу за те же деньги, не оправдывается никогда. Тех, кто самостоятельно начнет внедрять что-либо - единицы. Тех же, кто уйдет с обучения продолжать свою обычную рутину - большинство. Ведь даже многие предприниматели, более других заинтересованные в повышении эффективности своих компаний, изучив продвинутые методы ведения бизнеса, не так часто внедряют их в свою работу.
Так что, если компания не ставит своим сотрудникам явные и прозрачные цели, то рассчитывать на то, что кто-то будет улучшать свою работу, не стоит. Хотя… рассчитывать, конечно, можете, но этого не случится.
Как может заработать
Когда меня спрашивают о том, что нужно для того, чтобы в компании начались изменения, я всегда говорю: «Воля». И говорю я это основываясь на большом опыте внедрения изменений в самых разных компаниях. И видя удивленные глаза вопрошающего, сразу объясняю, что то, чего нет в KPI, никогда не будет в жизни. А для того, чтобы эти показатели появились и стали использоваться, воля нужна железная.
Напомню, что для получения поведения нужны цель, метод и ресурсы. И упуская какой-либо компонент, вы неизбежно получите пшик. Поэтому внедрение любой системы должно начинаться с формирования показателей и обязательных процедур, для осуществления которых придется применить метод. То есть, с целей.
Например, если вы хотите, чтобы ваши руководители начали давать обратную связь своим подчиненным, то мало обучить их инструментам. В корпоративной системе должна появиться обязанность руководителей проводить регулярный разбор полетов с подчиненными и отчитываться по результатам. А дальше нужен будет большой запас воли для того, чтобы эта процедура не превратилась в источник стандартных отписок. То есть для того, чтобы форма не заместила содержание. И через некоторое время вы обнаружите, что руководители применяют результаты обучения в работе. Ведь «разбор полетов» с сотрудником - это процедура не самая приятная. И использование технологии ее облегчает.
Если хотите, чтобы в компании действительно наладилось взаимодействие, то придется внедрить систему кросс-показателей, которые будут показывать, как действия одного подразделения влияют на другое. И создать перечень обязательных отчетных и согласовательных совещаний, жестко ограниченных во времени. И готовиться к тому, что будет масса недовольных, заявляющих, что из-за этих совещаний им некогда заниматься своей работой. А значит, готовиться и к тому, что придется прибегать к жестким мерам. И если воли хватит, то по прошествии какого-то времени, вы увидите, что в компании появляются новые традиции. И люди действительно начинают пользоваться технологиями. От безысходности. Ведь сотрудникам придется применять метод для достижения цели. Для достижения своих личных KPI.
А если хотите, чтобы сотрудники знали свои обязанности, то придется создать или позаимствовать систему тестов и зачетов на знание основных правил компании и собственной работы. И сделать так, чтобы результаты этих тестов отражались и на доходе, и на самой возможности работать. А значит, придется внедрить и тарифно-квалификационную систему.
А все это, в свою очередь, значит, что вам придется написать немалое количество регламентов. И регламенты управленческой деятельности, и алгоритмы работы с конфликтами, и служебные инструкции для сотрудников, и многое другое. И заказывать обучение, в котором вашим сотрудникам будут объяснять не как описать сферического коня в вакууме, а как соответствовать требованиям компании. То есть, сделать обучение частью управленческого процесса.
И естественно, займетесь вы всем этим только тогда, когда поймете, что современный бизнес - это соревнование эффективных систем управления. И поймете, что те, кто не занимается менеджментом всерьез, эту гонку проиграет. То есть, займетесь только тогда, когда поставите себе KPI по рентабельности своего бизнеса и поймете, что до желаемых показателей он не дотягивает. Ну, то есть, займетесь от безысходности.
А того, чего нет в KPI, в жизни никогда не появится. Учись не учись.
Вложения в персонал - так называют деньги, которые тратят компании на обучение сотрудников. И чему только не учат наших офисных и производственных жителей. И коммуникации, и процессному подходу, и управлению проектами, и управлению персоналом, и другим премудростям. Учат-учат, а получить повышенную эффективность никак не могут.
Некоторые пытаются брать количеством. И даже немного получается. Каждому сотруднику по пять тренингов в год - авось хоть что-то унесет оттуда в рабочие процессы. Но бюджетов таких у большинства нет. А вот надежды есть. И они не сбываются. Недаром в последнее время все больше и больше становится публикаций о том, что обучение - это бред. И о том, что предприятия не получают никакой пользы вкладывая миллионы в мозг своих сотрудников.
- Знаешь, мне иногда кажется, что я отдаю огромные деньги на обучение только ради того, чтобы мои сотрудники иногда произносили фразу «Правильно ли я тебя понял?». - делится предприниматель. - А самое интересное, что мне кажется, что оно того стоит. Но хотелось бы, чтобы окупаемость была выше.
Так что, наверное, уже перестали бы вкладывать. Но вот только без этих вложений становится еще хуже.
Ожидания
«Они должны научиться думать интересами компании. - с вдохновленным видом говорит мне директор по персоналу. - Должны думать о том, как принести компании больше денег».
«Они должны уметь договариваться. - не менее вдохновенно делится своими надеждами другой персональщик. - должны говорить на одном языке».
Должны, должны, должны. Но вот незадача. Те, о повышении качества кого так активно мечтают генеральные директора и собственники, мечты которых потом с горящим взглядом передают эйчары, ничего не знают о своем всеобъемлющем долге. Они идут на обучение чтобы «узнать что-нибудь новое и интересное», а не сделать выше качество своей работы. Конечно, не все. Но многие. И что еще интереснее, виноваты в этом, отнюдь, не они.
Когда мы говорим про кого-нибудь «он должен», то чаще всего подразумеваем, что этот долг образуется сам собой. Без какого-либо внешнего воздействия. Что он продиктован правилами морали, традициями, этикой или еще какими-либо внешними условиями. И, конечно, бывает «долг», который обусловлен «здравым смыслом» - субстанцией, о которой все знают, но никогда не видели в природе (точнее, видит каждый, но вот один и тот же «здравый смысл» - явление редчайшее).
Реальность
А с другой стороны, существует реальность. Офисная рутина, в которую ежедневно погружаются те самые «они», о счастье которых так пекутся персональщики. Погружаются, напрочь забывая обо всех волшебных методиках, которые им преподают тренеры. Реальность, в которой есть «ничего не смыслящие начальники» и «безответственные подчиненные». Реальность, в которой легче вытерпеть наезд начальства и считать, что «инициатива наказуема», чем проявить ту самую инициативу и вызвать страх «подсиживания» у того, кто находится выше. Реальность, в которой мелкие и чаще всего выдуманные проблемы поглощают все внимание и не дают задуматься о таких высоких материях, как прибыль компании или слаженная работа подразделений. Реальность, которая совсем не располагает прикладывать дополнительные усилия.
И потому вместо того, чтобы начать работать по-другому, многие возвращаются с корпоративного обучения с мыслью «бывает же где-то счастье» и продолжают «тянуть лямку».
И тому есть веские причины.
Управление
Если мы задумаемся о том, что определяет эффективность компании, то очень быстро придем к выводу о том, что главным элементом, снижающим издержки и повышающим прибыль, является управленческий процесс. То есть, деятельность по постановке целей и созданию поведения управляемой системы, позволяющего их достигать.
А поведение требует наличия цели, метода и ресурсов. И задача управления обеспечить эти три элемента. Что и делается различными способами - и прямой постановкой задач сотрудникам, и написанием регламентов, и… обучением. Ведь обучение - это передача метода. И немножко мотивация.
То есть, по сути, нет разницы в том, ставит ли одному сотруднику задачу руководитель, объясняя то, как именно выполнить поручение, или в течение пары дней тренер объясняет метод, применяя который можно добиться результатов. Это один и тот же процесс. Просто выполняемый в разной форме. Процесс управления - создания поведения.
Почему не работает
Обучение - это не панацея. Это часть управленческого процесса. Ведь никакого волшебного способа получить высокоэффективных сотрудников не существует. А существуют алгоритмы, которые появились в результате изучения рабочих процессов и анализа способов их ускорения и облегчения. Существуют способы делать больше и легче то, что обычно занимает большое количество времени и отнимает силы и нервы. То есть, существует метод, которому вполне можно научить. Но без остальных составляющих, то есть, без цели и ресурсов, результатов добиться невозможно.
Расчет на то, что все сотрудники и руководители, как один, проникнутся тем, что им преподают и начнут приносить компании большую пользу за те же деньги, не оправдывается никогда. Тех, кто самостоятельно начнет внедрять что-либо - единицы. Тех же, кто уйдет с обучения продолжать свою обычную рутину - большинство. Ведь даже многие предприниматели, более других заинтересованные в повышении эффективности своих компаний, изучив продвинутые методы ведения бизнеса, не так часто внедряют их в свою работу.
Так что, если компания не ставит своим сотрудникам явные и прозрачные цели, то рассчитывать на то, что кто-то будет улучшать свою работу, не стоит. Хотя… рассчитывать, конечно, можете, но этого не случится.
Как может заработать
Когда меня спрашивают о том, что нужно для того, чтобы в компании начались изменения, я всегда говорю: «Воля». И говорю я это основываясь на большом опыте внедрения изменений в самых разных компаниях. И видя удивленные глаза вопрошающего, сразу объясняю, что то, чего нет в KPI, никогда не будет в жизни. А для того, чтобы эти показатели появились и стали использоваться, воля нужна железная.
Напомню, что для получения поведения нужны цель, метод и ресурсы. И упуская какой-либо компонент, вы неизбежно получите пшик. Поэтому внедрение любой системы должно начинаться с формирования показателей и обязательных процедур, для осуществления которых придется применить метод. То есть, с целей.
Например, если вы хотите, чтобы ваши руководители начали давать обратную связь своим подчиненным, то мало обучить их инструментам. В корпоративной системе должна появиться обязанность руководителей проводить регулярный разбор полетов с подчиненными и отчитываться по результатам. А дальше нужен будет большой запас воли для того, чтобы эта процедура не превратилась в источник стандартных отписок. То есть для того, чтобы форма не заместила содержание. И через некоторое время вы обнаружите, что руководители применяют результаты обучения в работе. Ведь «разбор полетов» с сотрудником - это процедура не самая приятная. И использование технологии ее облегчает.
Если хотите, чтобы в компании действительно наладилось взаимодействие, то придется внедрить систему кросс-показателей, которые будут показывать, как действия одного подразделения влияют на другое. И создать перечень обязательных отчетных и согласовательных совещаний, жестко ограниченных во времени. И готовиться к тому, что будет масса недовольных, заявляющих, что из-за этих совещаний им некогда заниматься своей работой. А значит, готовиться и к тому, что придется прибегать к жестким мерам. И если воли хватит, то по прошествии какого-то времени, вы увидите, что в компании появляются новые традиции. И люди действительно начинают пользоваться технологиями. От безысходности. Ведь сотрудникам придется применять метод для достижения цели. Для достижения своих личных KPI.
А если хотите, чтобы сотрудники знали свои обязанности, то придется создать или позаимствовать систему тестов и зачетов на знание основных правил компании и собственной работы. И сделать так, чтобы результаты этих тестов отражались и на доходе, и на самой возможности работать. А значит, придется внедрить и тарифно-квалификационную систему.
А все это, в свою очередь, значит, что вам придется написать немалое количество регламентов. И регламенты управленческой деятельности, и алгоритмы работы с конфликтами, и служебные инструкции для сотрудников, и многое другое. И заказывать обучение, в котором вашим сотрудникам будут объяснять не как описать сферического коня в вакууме, а как соответствовать требованиям компании. То есть, сделать обучение частью управленческого процесса.
И естественно, займетесь вы всем этим только тогда, когда поймете, что современный бизнес - это соревнование эффективных систем управления. И поймете, что те, кто не занимается менеджментом всерьез, эту гонку проиграет. То есть, займетесь только тогда, когда поставите себе KPI по рентабельности своего бизнеса и поймете, что до желаемых показателей он не дотягивает. Ну, то есть, займетесь от безысходности.
А того, чего нет в KPI, в жизни никогда не появится. Учись не учись.