Настоящие ценности! (Владимир Зима)
Мода на ценности
Мода на ценностные компании ворвалась в бизнес вместе с уверенными в себе консультантами, готовящими крутые красивые презентации и говорящими умные слова. Она появилась из мотивационных книг с улыбающимися успешными бизнесменами на обложках. И даже немного подпиталась серьезными исследованиями людей, признанных в очень узком кругу специалистов.
Мода заставляет компании размещать на сайте перечень корпоративных ценностей, красивую миссию и иногда даже видение. А в некоторых случаях даже проводить корпоративные мероприятия, в процессе которых эти ценности пропагандируются.
Тренинги и мастер-классы взращивают поколение наивных и еще не видевших реальной корпоративной жизни юношей и девушек, которые в порыве энтузиазма щебечут о том, как радужен будет мир, когда все в компаниях начнут жить «как надо». Ну и заодно о том, что мотивация должна быть позитивной, позитивной и еще раз позитивной. Но это совсем другая история…
Противоречия
А когда заканчиваются ВАУ-мероприятия, начинается повседневность. Список ценностей становится просто набором красивых слов и иногда плакатиками в приемной.
Правда, под влиянием мероприятий и плакатов, некоторые сотрудники и даже руководители начинают в них верить. Каково же этим сотрудникам, когда заявленные ценности вступают в прямое противоречие с действиями их собственных начальников?
Например, компания заявляет о честности, но при этом вносит в договора пункты с двойной трактовкой. Говорит об открытости, но скрывает истинное положение дел даже от собственных сотрудников. Или заявляет об обязательности и уверенности, но отменяет контракты с поставщиками и подрядчиками, задерживает зарплаты и прекращает выплату уже начисленных бонусов. А уж о застарелых конфликтах топ-менеджмента, которые происходят в компаниях, написавших на плакатах слова «команда» или «поддержка», я даже не говорю.
Причем, такие несоответствия могут начинаться с небольших и вроде бы смешных событий. Например, в одной компании, которая заявила о своей заботе об окружающей среде, над раковиной в туалете повесили распечатанную на принтере табличку «Мы экономим воду». Кто-то из сотрудников подписал на ней маркером «Но уже не экономим бумагу». Вроде бы просто шутка. Однако она говорит о многом. И в первую очередь о недоверии сотрудников к собственной компании.
Результатом такого диссонанса становится разрушение системы отношений, основанной на взаимном понимании, и переход на уровень «Я начальник - ты дурак». Причем, в этой системе, начальник может позволить себе нарушение любого корпоративного устоя. Подчиненный тоже может. Но в тайне от начальника.
А могут ли ценности быть настоящими?
На самом деле, есть компании, в которых работа построена на основе ценностей. И это не придуманные и украшенные, а настоящие ценности. Которые вросли в каждого сотрудника. Которые воспитывались поколениями.
Я разговариваю с одним из руководителей компании сотовой связи, который однажды в мороз провел больше суток в высокогорном районе, обеспечивая работу базовой станции. Перед этим был сильный снегопад и инженеры на машине не смогли пробиться в этот район. А он смог. Пешком. «Зачем? - Спросил я. - Ведь ничего страшного не случилось бы, откажи эта станция?». «Связь должна работать всегда. - Таков был ответ. - Мой отец на фронте связистом был. И меня научил - хоть зубами провода держи, а связь должна быть. А вдруг бы случилось что в районе?»
Общаюсь с руководителями на атомной станции. Они постоянно поворачивают разговоры в сторону рисков: «А не опасно ли принимать такое решение?», «А что будет, если мы применим этот инструмент?». Когда я начинаю подтрунивать над ними, мне объясняют: «У нас безопасность - не просто слово. Это наша сущность. Мы городам энергию даем и за жизни тех, кто там живет отвечаем. И об этом здесь знают все: и уборщица, и директор».
Мы едем по газоконденсатному заводу с его директором. Заезжаем на объекты: в цеха, на наливную станцию, на установки. Директор везде подходит к рабочим, перекидывается парой слов. Здоровается со всеми руководителями. Узнает как дела. Не в формальной форме. По человечески. Узнает, нужно ли что-нибудь. При этом я знаю его как очень грамотного руководителя, который микроменеджментом не занимается, а ведет дела своего уровня. Так зачем же эти объезды? «Здесь Север, - объясняет директор - если мы не будем заботиться друг о друге, ни работы не будет, ни жизни. Мы здесь так выживаем - друг за друга держимся и помогаем».
Разговариваю с мастером на горнорудном предприятии - человеком в годах. Он рассказывает о том, что семью он уже перевез в более благоприятный климат, а сам продолжает работать. «Зачем? - Спрашиваю я. - Ведь уже можно и на покой. Денег не хватает?». Собеседник посмеивается: «Денег хватает. Но ведь молодым ребятам нужно опыт передать. В девяностые народ побежал - специалисты разъехались. В то время неразбериха была - вот и упустили то поколение. А мы - старики, обязаны научить. Иначе производству хана. А оно стране ой как нужно».
Офис крупной IT компании. Молодой сотрудник после тренинга подбегает ко мне и просит дать ему рекомендации по развитию. «Мне не хватит того, что было на тренинге для того, чтобы стать одним из лучших!» - Объясняет он. «Зачем тебе быть одним из лучших?». «У нас в руководителях держатся только лучшие. Так заведено. И я очень хочу быть таким». Это тоже корпоративная ценность, которая была внедрена создателями компании и которая живет в каждом, кто делает карьеру в этой компании.
Пожарная часть. Мы беседуем с начальником. Вижу, что его рука обожжена. Причем, ожог сравнительно свежий. Я удивляюсь. Ведь передо мной человек в высоком звании и наделенный немалой властью. А на мой вопрос он отвечает: «Когда серьезный пожар, работают все. Звания и должности ни при чем».
Вот это и есть настоящие корпоративные ценности. Они редко попадают на плакаты, но вживаются в каждого. Они служат маячком «свой - чужой» для коллективов. И на них держится профессиональная этика и корпоративная ответственность.
Обратная сторона
Но есть и обратная сторона таких ценностей. Они регулируют только принятие решений, непосредственно связанных с профессией или профессиональным сообществом.
Когда же нужно наладить взаимодействие, провести изменение управленческого подхода или решить вопросы мотивации сотрудников, возникают проблемы. И часто те самые ценности, которые защищают профессионалы, даже мешают им решать вопросы, лежащие в другой плоскости.
Например, на атомных станциях очень сложно внедряются новые подходы. Любое новшество проверяется настолько досконально, что иногда устаревает еще до начала применении. Решения принимаются консервативно. Зато на наставничество и сохранение ценных кадров не жалеют ни ресурсов, ни времени.
На опасных нефтегазовых производствах руководители с огромным трудом делегируют задачи из-за гиперответственности, которая воспитывается с момента начала работы на предприятии. Ведь они отвечают за жизни.
В современных прогрессивных компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции, поддерживается стремление быть лучшими. И за счет этого постоянно возникают жесткие конфликты между менеджерами. Ведь когда человек, стремящийся быть лучшим, отстаивает свою точку зрения, он прикладывает все силы к тому, чтобы приняли именно ее. Еще одна болезнь таких компаний - огромный разрыв между руководителями и исполнителями. Стремящиеся к «совершенству» менеджеры руководят своими подчиненными настолько авторитарно, что подавляют в них какое-либо стремление к развитию. Ведь не все готовы вступать в эту гонку.
О том, что такое ценности. Без мистики
Если снять с ценностей налет, состоящий из философских рассуждений, десятков бесполезных книг и сотен мотивационных речей, то в сухом остатке мы получим базовые правила, создающие определенные модели поведения людей. И обеспечивающие единый подход к принятию решений.
Вовлеченный в ценностную систему человек не задумывается о том, в каком русле должен принимать решение. Сами решения могут быть вариативны, но общая направленность обязательно будет продиктована базовыми принципами, принятыми в компании, профессиональной среде или в коллективе.
Если в компании принята и внедрена ценность «люди», в какой бы формулировке она ни предлагалась, то в кризисные моменты, сокращение будет последним этапом программы выживания. Если принята ценность «деньги», то руководители всех направлений и все сотрудники будут изо всех сил снижать расходы и максимизировать прибыль. Причем, далеко не всегда честными способами. Если принята ценность «развитие», то компания будет направлять часть своих ресурсов на НИОКР и на обучение своих сотрудников. И так далее.
Ценности не являются регламентом. Но на их базе создаются все правила компании.
Опасность ценностей
Ценности - это мощнейший инструмент повышения эффективности компании. Поддержания ее целостности. И воспитания сотрудников и руководителей в едином ключе. Но это и огромная ответственность менеджмента за их соблюдение и выполнение. То есть, высшие руководители должны направлять немалую часть своих усилий на поддержание этой системы. В первую очередь, демонстрируя соблюдение ценностных ориентиров собственным примером. В этом случае такая система может привести компанию к успеху. В противном - погубить бизнес.
Однажды я наблюдал, как трансформировалась компания, которая добилась успеха за счет ценностной системы. Изначально она заявляла следующие постулаты: «наши клиенты получают услуги самого высокого качества», «мы рады за сотрудников, получающих высокие бонусы благодаря своей качественной работе», «мы поощряем личный вклад сотрудников», «мы ценим наших людей». В рамках этой парадигмы даже была объявлена система пожизненного найма для ряда ключевых сотрудников. И компания прекрасно существовала и развивалась высокими темпами.
Но когда создатели решили отойти от дел и отдохнуть, а соответственно, ослабили контроль над культурой компании, дела пошли совсем по-другому. Один из ключевых руководителей взял курс на быстрое повышение прибыли. Соответственно, с проектов стали снимать высокооплачиваемых сотрудников и заменять их дешевыми. Иногда даже стажерами, не успевшими пройти достаточную подготовку. Естественно, стало страдать качество. Само собой разумеется, бонусы тоже были урезаны.
В компании началось недовольство. Опытные сотрудники стали уходить. А через некоторое время начались конфликты между оставшимися сотрудниками. Одни требовали вернуться к ценностям. Другие, стремясь сохранить работу, заискивали перед руководителем и поддерживали его политику. Процесс развивался стремительно. И в результате, всего через несколько месяцев, компания распалась на несколько частей.
Когда я анализировал кейс этой компании, то пришел к выводу, что если бы изначально в ней не закладывалась бы ценностная система, то она вполне могла бы жить долго и счастливо. Конечно, не было бы столь стремительного взлета, в процессе которого всего за три года она обошла многих крупных и устойчивых конкурентов. Но не было бы и стремительного падения, катализатором которого послужило падение ценностной системы.
Конфликт ценностей
Еще один аспект, на который стоит обратить внимание владельцам любого бизнеса, это диагностика ценностей руководителей. Причем, делать это нужно вне зависимости от того, строите ли вы ценностную компанию или обычную. В противном случае, вы можете допустить значительное снижение эффективности.
Однажды мне невольно пришлось стать свидетелем того, как в одной компании разгорелся конфликт между руководителями предприятий одного холдинга. Вместо того, чтобы на совещаниях выслушивать и принимать вполне разумные аргументы коллег, они разбились на два лагеря и вступили в войну. Причина конфликта заключалась в том, что одна половина директоров была экономистами, а вторая - производственниками. У производственников было стойкое убеждение о том, что экономисты не думают о технике, производительности и других важных деталях. А у экономистов - о том, что производственники думают только о своих железяках, не принимая во внимание рентабельность, прибыль и другие показатели.
Договаривались они только в критических случаях. И помогало только то что, во-первых, они все были патриотами компании и отрасли, а во-вторых, испытывали безграничное уважение к владельцу холдинга.
Фактически, каждая группа являлась носителем своих собственных уникальных ценностей. У каждой из противоборствующих сторон был свой предмет гордости.
Производственники были воспитаны в духе соблюдения производственных норм, заботы об оборудовании и привержены четким алгоритмам. Они гордились налаженным производственным процессом, качеством продукции, скрупулезным освоением новых технологий. И традициями.
Главным же объектом заботы экономистов были деньги. Точнее, даже не деньги, а показатели, которые говорили о том, что компания уверенно чувствует себя на рынке. Они искали новые способы извлечения прибыли и снижения издержек. И были готовы рисковать ради интересной финансовой схемы. А предметом их гордости был тот вклад, который они вносили в формирование цифры, стоящей рядом с индексом компании на лондонской бирже.
Разрешение этого конфликта потребовало индивидуальной работы с каждым руководителем. Довольно тяжелой работы. А первый ощутимый прогресс появился в тот момент, когда на одном из совместных совещаний директор-производственник стал объяснять директору-экономисту принципы работы оборудования, а в ответ получил разъяснения финансовой схемы. Таким образом, ценностный конфликт удалось разрешить с помощью внедрения новых ценностей - уважения к профессионализму и обмена знаниями во имя эффективности.
Резюме
Резюмируя, могу сказать, что построение ценностной компании возможно. Что доказано и мировым опытом, и отечественным. По сути, любая компания является носителем определенных ценностей. Вопрос в том, насколько они едины. И в том, управляете ли вы этими ценностями.
Если же вы решитесь строить ценностную компанию, то воспользуйтесь несколькими советами:
Мода на ценностные компании ворвалась в бизнес вместе с уверенными в себе консультантами, готовящими крутые красивые презентации и говорящими умные слова. Она появилась из мотивационных книг с улыбающимися успешными бизнесменами на обложках. И даже немного подпиталась серьезными исследованиями людей, признанных в очень узком кругу специалистов.
Мода заставляет компании размещать на сайте перечень корпоративных ценностей, красивую миссию и иногда даже видение. А в некоторых случаях даже проводить корпоративные мероприятия, в процессе которых эти ценности пропагандируются.
Тренинги и мастер-классы взращивают поколение наивных и еще не видевших реальной корпоративной жизни юношей и девушек, которые в порыве энтузиазма щебечут о том, как радужен будет мир, когда все в компаниях начнут жить «как надо». Ну и заодно о том, что мотивация должна быть позитивной, позитивной и еще раз позитивной. Но это совсем другая история…
Противоречия
А когда заканчиваются ВАУ-мероприятия, начинается повседневность. Список ценностей становится просто набором красивых слов и иногда плакатиками в приемной.
Правда, под влиянием мероприятий и плакатов, некоторые сотрудники и даже руководители начинают в них верить. Каково же этим сотрудникам, когда заявленные ценности вступают в прямое противоречие с действиями их собственных начальников?
Например, компания заявляет о честности, но при этом вносит в договора пункты с двойной трактовкой. Говорит об открытости, но скрывает истинное положение дел даже от собственных сотрудников. Или заявляет об обязательности и уверенности, но отменяет контракты с поставщиками и подрядчиками, задерживает зарплаты и прекращает выплату уже начисленных бонусов. А уж о застарелых конфликтах топ-менеджмента, которые происходят в компаниях, написавших на плакатах слова «команда» или «поддержка», я даже не говорю.
Причем, такие несоответствия могут начинаться с небольших и вроде бы смешных событий. Например, в одной компании, которая заявила о своей заботе об окружающей среде, над раковиной в туалете повесили распечатанную на принтере табличку «Мы экономим воду». Кто-то из сотрудников подписал на ней маркером «Но уже не экономим бумагу». Вроде бы просто шутка. Однако она говорит о многом. И в первую очередь о недоверии сотрудников к собственной компании.
Результатом такого диссонанса становится разрушение системы отношений, основанной на взаимном понимании, и переход на уровень «Я начальник - ты дурак». Причем, в этой системе, начальник может позволить себе нарушение любого корпоративного устоя. Подчиненный тоже может. Но в тайне от начальника.
А могут ли ценности быть настоящими?
На самом деле, есть компании, в которых работа построена на основе ценностей. И это не придуманные и украшенные, а настоящие ценности. Которые вросли в каждого сотрудника. Которые воспитывались поколениями.
Я разговариваю с одним из руководителей компании сотовой связи, который однажды в мороз провел больше суток в высокогорном районе, обеспечивая работу базовой станции. Перед этим был сильный снегопад и инженеры на машине не смогли пробиться в этот район. А он смог. Пешком. «Зачем? - Спросил я. - Ведь ничего страшного не случилось бы, откажи эта станция?». «Связь должна работать всегда. - Таков был ответ. - Мой отец на фронте связистом был. И меня научил - хоть зубами провода держи, а связь должна быть. А вдруг бы случилось что в районе?»
Общаюсь с руководителями на атомной станции. Они постоянно поворачивают разговоры в сторону рисков: «А не опасно ли принимать такое решение?», «А что будет, если мы применим этот инструмент?». Когда я начинаю подтрунивать над ними, мне объясняют: «У нас безопасность - не просто слово. Это наша сущность. Мы городам энергию даем и за жизни тех, кто там живет отвечаем. И об этом здесь знают все: и уборщица, и директор».
Мы едем по газоконденсатному заводу с его директором. Заезжаем на объекты: в цеха, на наливную станцию, на установки. Директор везде подходит к рабочим, перекидывается парой слов. Здоровается со всеми руководителями. Узнает как дела. Не в формальной форме. По человечески. Узнает, нужно ли что-нибудь. При этом я знаю его как очень грамотного руководителя, который микроменеджментом не занимается, а ведет дела своего уровня. Так зачем же эти объезды? «Здесь Север, - объясняет директор - если мы не будем заботиться друг о друге, ни работы не будет, ни жизни. Мы здесь так выживаем - друг за друга держимся и помогаем».
Разговариваю с мастером на горнорудном предприятии - человеком в годах. Он рассказывает о том, что семью он уже перевез в более благоприятный климат, а сам продолжает работать. «Зачем? - Спрашиваю я. - Ведь уже можно и на покой. Денег не хватает?». Собеседник посмеивается: «Денег хватает. Но ведь молодым ребятам нужно опыт передать. В девяностые народ побежал - специалисты разъехались. В то время неразбериха была - вот и упустили то поколение. А мы - старики, обязаны научить. Иначе производству хана. А оно стране ой как нужно».
Офис крупной IT компании. Молодой сотрудник после тренинга подбегает ко мне и просит дать ему рекомендации по развитию. «Мне не хватит того, что было на тренинге для того, чтобы стать одним из лучших!» - Объясняет он. «Зачем тебе быть одним из лучших?». «У нас в руководителях держатся только лучшие. Так заведено. И я очень хочу быть таким». Это тоже корпоративная ценность, которая была внедрена создателями компании и которая живет в каждом, кто делает карьеру в этой компании.
Пожарная часть. Мы беседуем с начальником. Вижу, что его рука обожжена. Причем, ожог сравнительно свежий. Я удивляюсь. Ведь передо мной человек в высоком звании и наделенный немалой властью. А на мой вопрос он отвечает: «Когда серьезный пожар, работают все. Звания и должности ни при чем».
Вот это и есть настоящие корпоративные ценности. Они редко попадают на плакаты, но вживаются в каждого. Они служат маячком «свой - чужой» для коллективов. И на них держится профессиональная этика и корпоративная ответственность.
Обратная сторона
Но есть и обратная сторона таких ценностей. Они регулируют только принятие решений, непосредственно связанных с профессией или профессиональным сообществом.
Когда же нужно наладить взаимодействие, провести изменение управленческого подхода или решить вопросы мотивации сотрудников, возникают проблемы. И часто те самые ценности, которые защищают профессионалы, даже мешают им решать вопросы, лежащие в другой плоскости.
Например, на атомных станциях очень сложно внедряются новые подходы. Любое новшество проверяется настолько досконально, что иногда устаревает еще до начала применении. Решения принимаются консервативно. Зато на наставничество и сохранение ценных кадров не жалеют ни ресурсов, ни времени.
На опасных нефтегазовых производствах руководители с огромным трудом делегируют задачи из-за гиперответственности, которая воспитывается с момента начала работы на предприятии. Ведь они отвечают за жизни.
В современных прогрессивных компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции, поддерживается стремление быть лучшими. И за счет этого постоянно возникают жесткие конфликты между менеджерами. Ведь когда человек, стремящийся быть лучшим, отстаивает свою точку зрения, он прикладывает все силы к тому, чтобы приняли именно ее. Еще одна болезнь таких компаний - огромный разрыв между руководителями и исполнителями. Стремящиеся к «совершенству» менеджеры руководят своими подчиненными настолько авторитарно, что подавляют в них какое-либо стремление к развитию. Ведь не все готовы вступать в эту гонку.
О том, что такое ценности. Без мистики
Если снять с ценностей налет, состоящий из философских рассуждений, десятков бесполезных книг и сотен мотивационных речей, то в сухом остатке мы получим базовые правила, создающие определенные модели поведения людей. И обеспечивающие единый подход к принятию решений.
Вовлеченный в ценностную систему человек не задумывается о том, в каком русле должен принимать решение. Сами решения могут быть вариативны, но общая направленность обязательно будет продиктована базовыми принципами, принятыми в компании, профессиональной среде или в коллективе.
Если в компании принята и внедрена ценность «люди», в какой бы формулировке она ни предлагалась, то в кризисные моменты, сокращение будет последним этапом программы выживания. Если принята ценность «деньги», то руководители всех направлений и все сотрудники будут изо всех сил снижать расходы и максимизировать прибыль. Причем, далеко не всегда честными способами. Если принята ценность «развитие», то компания будет направлять часть своих ресурсов на НИОКР и на обучение своих сотрудников. И так далее.
Ценности не являются регламентом. Но на их базе создаются все правила компании.
Опасность ценностей
Ценности - это мощнейший инструмент повышения эффективности компании. Поддержания ее целостности. И воспитания сотрудников и руководителей в едином ключе. Но это и огромная ответственность менеджмента за их соблюдение и выполнение. То есть, высшие руководители должны направлять немалую часть своих усилий на поддержание этой системы. В первую очередь, демонстрируя соблюдение ценностных ориентиров собственным примером. В этом случае такая система может привести компанию к успеху. В противном - погубить бизнес.
Однажды я наблюдал, как трансформировалась компания, которая добилась успеха за счет ценностной системы. Изначально она заявляла следующие постулаты: «наши клиенты получают услуги самого высокого качества», «мы рады за сотрудников, получающих высокие бонусы благодаря своей качественной работе», «мы поощряем личный вклад сотрудников», «мы ценим наших людей». В рамках этой парадигмы даже была объявлена система пожизненного найма для ряда ключевых сотрудников. И компания прекрасно существовала и развивалась высокими темпами.
Но когда создатели решили отойти от дел и отдохнуть, а соответственно, ослабили контроль над культурой компании, дела пошли совсем по-другому. Один из ключевых руководителей взял курс на быстрое повышение прибыли. Соответственно, с проектов стали снимать высокооплачиваемых сотрудников и заменять их дешевыми. Иногда даже стажерами, не успевшими пройти достаточную подготовку. Естественно, стало страдать качество. Само собой разумеется, бонусы тоже были урезаны.
В компании началось недовольство. Опытные сотрудники стали уходить. А через некоторое время начались конфликты между оставшимися сотрудниками. Одни требовали вернуться к ценностям. Другие, стремясь сохранить работу, заискивали перед руководителем и поддерживали его политику. Процесс развивался стремительно. И в результате, всего через несколько месяцев, компания распалась на несколько частей.
Когда я анализировал кейс этой компании, то пришел к выводу, что если бы изначально в ней не закладывалась бы ценностная система, то она вполне могла бы жить долго и счастливо. Конечно, не было бы столь стремительного взлета, в процессе которого всего за три года она обошла многих крупных и устойчивых конкурентов. Но не было бы и стремительного падения, катализатором которого послужило падение ценностной системы.
Конфликт ценностей
Еще один аспект, на который стоит обратить внимание владельцам любого бизнеса, это диагностика ценностей руководителей. Причем, делать это нужно вне зависимости от того, строите ли вы ценностную компанию или обычную. В противном случае, вы можете допустить значительное снижение эффективности.
Однажды мне невольно пришлось стать свидетелем того, как в одной компании разгорелся конфликт между руководителями предприятий одного холдинга. Вместо того, чтобы на совещаниях выслушивать и принимать вполне разумные аргументы коллег, они разбились на два лагеря и вступили в войну. Причина конфликта заключалась в том, что одна половина директоров была экономистами, а вторая - производственниками. У производственников было стойкое убеждение о том, что экономисты не думают о технике, производительности и других важных деталях. А у экономистов - о том, что производственники думают только о своих железяках, не принимая во внимание рентабельность, прибыль и другие показатели.
Договаривались они только в критических случаях. И помогало только то что, во-первых, они все были патриотами компании и отрасли, а во-вторых, испытывали безграничное уважение к владельцу холдинга.
Фактически, каждая группа являлась носителем своих собственных уникальных ценностей. У каждой из противоборствующих сторон был свой предмет гордости.
Производственники были воспитаны в духе соблюдения производственных норм, заботы об оборудовании и привержены четким алгоритмам. Они гордились налаженным производственным процессом, качеством продукции, скрупулезным освоением новых технологий. И традициями.
Главным же объектом заботы экономистов были деньги. Точнее, даже не деньги, а показатели, которые говорили о том, что компания уверенно чувствует себя на рынке. Они искали новые способы извлечения прибыли и снижения издержек. И были готовы рисковать ради интересной финансовой схемы. А предметом их гордости был тот вклад, который они вносили в формирование цифры, стоящей рядом с индексом компании на лондонской бирже.
Разрешение этого конфликта потребовало индивидуальной работы с каждым руководителем. Довольно тяжелой работы. А первый ощутимый прогресс появился в тот момент, когда на одном из совместных совещаний директор-производственник стал объяснять директору-экономисту принципы работы оборудования, а в ответ получил разъяснения финансовой схемы. Таким образом, ценностный конфликт удалось разрешить с помощью внедрения новых ценностей - уважения к профессионализму и обмена знаниями во имя эффективности.
Резюме
Резюмируя, могу сказать, что построение ценностной компании возможно. Что доказано и мировым опытом, и отечественным. По сути, любая компания является носителем определенных ценностей. Вопрос в том, насколько они едины. И в том, управляете ли вы этими ценностями.
Если же вы решитесь строить ценностную компанию, то воспользуйтесь несколькими советами:
- Создавайте ценности, которые действительно сможете соблюдать.
- Сформулируйте ценности в понятном виде.
- Внимательно следите за настроением в коллективе. В первую очередь, в менеджменте.
- Не допускайте появления «неприкасаемых» людей, которые могут игнорировать ценности.
- Внедрите действенные инструменты регулирования взаимодействия, построенные на ваших ценностях. Обучите людей правильно проводить совещания. Особое внимание уделите методикам разрешения конфликтов.
- Обучите руководителей работать с подчиненными, используя ценности. Например, при постановке задач объяснять важность их выполнения, связывая ее с исполнением корпоративных ценностей.
- Не допускайте возникновения корпоративных мифов, противоречащих базовым ценностям компании.
- Соблюдайте ценности сами.