Как делается SWOT. Серия 3.
Чем наполнить SWOT.
SWOT внутреннего состояния фирмы в основном проблем не вызывает, факты касающиеся персонала, структуры фирмы, навыков, средств производства известны и вполне осознаны.
Проблемы начинаются при описании нематериальных составляющих. Обычно компании имеют совершенно искаженное представление о своих брендах, качестве обслуживания, настроении персонала и т.п.
Так в частности, любая компания, нарисовавшая пушистую зверюшку в своем логотипе, утверждает, что ее бренд "веселый, дружелюбный и приветливый", в то время как потребители могут считать совершенно иначе.
Многие компании устанавливают нормы на время поднятия телефонной трубки на урровне 3-5 минут и счтитают это отличным результатом, в то время как потребители их тихо ненавидят.
В этой части очень важно тщательно отделить факты от мнений и представлений. Если мы запишем себе в "силы" , "У нас отличное обслуживание" без дОлжных на то оснований, то можно потом очень долго искать пути снижения оттока клиентов.
При обсуждении нематериальных компонентов крайне желательно иметь результаты хотя бы минимальных исследований.
В оценке внешней ситуации обычно полный разброд и шатание, единственное, что обычно хорошо известно, это число конкурентов и их цены, остальное покрыто мраком.
В этом месте весьма полезно применять модели:
"5 сил Портера" для анализа рынка (или, что почти тоже самое, ближнего окружения)
и модель STEEP (она же PESTE)
Продолжение следует.
SWOT внутреннего состояния фирмы в основном проблем не вызывает, факты касающиеся персонала, структуры фирмы, навыков, средств производства известны и вполне осознаны.
Проблемы начинаются при описании нематериальных составляющих. Обычно компании имеют совершенно искаженное представление о своих брендах, качестве обслуживания, настроении персонала и т.п.
Так в частности, любая компания, нарисовавшая пушистую зверюшку в своем логотипе, утверждает, что ее бренд "веселый, дружелюбный и приветливый", в то время как потребители могут считать совершенно иначе.
Многие компании устанавливают нормы на время поднятия телефонной трубки на урровне 3-5 минут и счтитают это отличным результатом, в то время как потребители их тихо ненавидят.
В этой части очень важно тщательно отделить факты от мнений и представлений. Если мы запишем себе в "силы" , "У нас отличное обслуживание" без дОлжных на то оснований, то можно потом очень долго искать пути снижения оттока клиентов.
При обсуждении нематериальных компонентов крайне желательно иметь результаты хотя бы минимальных исследований.
В оценке внешней ситуации обычно полный разброд и шатание, единственное, что обычно хорошо известно, это число конкурентов и их цены, остальное покрыто мраком.
В этом месте весьма полезно применять модели:
"5 сил Портера" для анализа рынка (или, что почти тоже самое, ближнего окружения)
и модель STEEP (она же PESTE)
Продолжение следует.