(no subject)
Сейчас читаю
Джим Коллинз
От хорошего к великому
Почему одни компании совершаю прорыв, а другие нет...
Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г., 303 стр.
Издание четвертое, исправленное.
Тираж 10000 экз.
Перевод с английского Павла Павловского.
Jim Collins. Good To Great. Why Some Companies Make the Leap... And Others Don't. 2001.
Содержание
8 ..... Предисловие
11 .... Предисловие к русскому изданию
12 .... ГЛАВА 1. Хорошее - враг великого.
18 .... Бесстрашная любознательность.
29 .... Вневременная "физика" "От хорошего к великому"
34 .... ГЛАВА 2. Руководители 5 уровня
39 .... Не то, чего мы ждали
41 .... Скромность + воля = 5 уровень
56 .... Как достичь 5 уровня
64 .... ГЛАВА 3. Сначала кто... затем что
70 .... Не "гений с 1000 помощников"
73 .... Важно, кому вы платите, а не как вы платите
77 .... Строгий, но не безжалостный
87 .... "Сначала кто", великие компании, великая жизнь
94 .... ГЛАВА 4. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)
100 ... "Факты лучше, чем сны"
104 ... Атмосфера, в которой правда бывает услышана
111 ... Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
115 ... Парадокс Стокгейла
124 ... ГЛАВА 5. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга
130 ... Три круга
133 ... Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
139 ... Заглянем в ваш экономический двигатель
143 ... Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
146 ... Победа ясного понимания ситуации над бравадой
158 ... ГЛАВА 6. Культура дисциплины
164 ... Свобода и ответственность как принцип
167 ... Полощите творог
169 ... Культура, а не тирания
174 ... Фанатичная верность "концепции ежа"
182 ... Перечислите то, что надо перестать делать
190 ... ГЛАВА 7. Технологии как акселераторы
194 ... Технологии и "концепция ежа"
201 ... Технологическая ловушка
207 ... Технологии и страх отстать от других
214 ... ГЛАВА 8. Маховик и порочный круг
217 ... Наращивание потенциала и стремительный рост
223 ... Не просто удачное стечение обстоятельств
226 ... Эффект маховика
230 ... Порочный круг
234 ... Концепция маховика как обобщающая идея
242 ... ГЛАВА 9. От "От хорошего к великому" к "Построенные навечно"
246 ... "От хорошего к великому" как первый шаг к "Построенным навечно"
249 ... Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
253 ... Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями
259 ... Зачем становиться великими?
266 ... ЭПИЛОГ. Часто задаваемые вопросы
274 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.A
281 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.B
284 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.C
285 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D
294 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 2.A
296 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 5.A
297 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 8.A
303 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 8.B
Цитаты:
стр. 11
стр. 51
стр. 54
стр. 55
стр. 70
стр. 78
стр. 82
стр. 84
стр. 112
стр. 159
стр. 160
стр. 238
стр. 268
стр. 11
(благодарность жене)
Она не только мой самый ценный критик, но и самый верный и неизменный союзник. В конечно счете, успех в жизни - это когда супруг или супруга уважает тебя все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться такого же успеха, как она.
стр. 51
Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. ("Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?")
стр. 54
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: "Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт". Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении. Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.
стр. 55
Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
стр. 70
"У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Mae, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите."
стр. 78
Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: "Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны".
стр. 82
Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: "Почему на это ушло так много времени?".
стр. 84
Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.
Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, "должен ли этот сотрудник уйти"), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?
стр. 112
Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: "Нас поимели". Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: "С такими разве потягаешься", и со вздохом: "Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли".
стр. 159
Свобода - это еще не все, свобода - это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.
Виктор Франкл. "Человек в поисках смысла"
Freedom is only part of the story and half the truth... That is why I recommend than the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast."
Victor E. Frankl, Man's Search for Meaning
стр. 160
Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в основном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании, отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.
В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: "Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент". Компания начинает нанимать специалистов со степенью MBA и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются "мы" и "они", как в настоящей компании.
В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: "Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно быть сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях". Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.
Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом "неправильных" людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.
стр. 238
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.
стр. 268
Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: "Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным.
Джим Коллинз
От хорошего к великому
Почему одни компании совершаю прорыв, а другие нет...
Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г., 303 стр.
Издание четвертое, исправленное.
Тираж 10000 экз.
Перевод с английского Павла Павловского.
Jim Collins. Good To Great. Why Some Companies Make the Leap... And Others Don't. 2001.
Содержание
8 ..... Предисловие
11 .... Предисловие к русскому изданию
12 .... ГЛАВА 1. Хорошее - враг великого.
18 .... Бесстрашная любознательность.
29 .... Вневременная "физика" "От хорошего к великому"
34 .... ГЛАВА 2. Руководители 5 уровня
39 .... Не то, чего мы ждали
41 .... Скромность + воля = 5 уровень
56 .... Как достичь 5 уровня
64 .... ГЛАВА 3. Сначала кто... затем что
70 .... Не "гений с 1000 помощников"
73 .... Важно, кому вы платите, а не как вы платите
77 .... Строгий, но не безжалостный
87 .... "Сначала кто", великие компании, великая жизнь
94 .... ГЛАВА 4. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)
100 ... "Факты лучше, чем сны"
104 ... Атмосфера, в которой правда бывает услышана
111 ... Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
115 ... Парадокс Стокгейла
124 ... ГЛАВА 5. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга
130 ... Три круга
133 ... Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
139 ... Заглянем в ваш экономический двигатель
143 ... Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
146 ... Победа ясного понимания ситуации над бравадой
158 ... ГЛАВА 6. Культура дисциплины
164 ... Свобода и ответственность как принцип
167 ... Полощите творог
169 ... Культура, а не тирания
174 ... Фанатичная верность "концепции ежа"
182 ... Перечислите то, что надо перестать делать
190 ... ГЛАВА 7. Технологии как акселераторы
194 ... Технологии и "концепция ежа"
201 ... Технологическая ловушка
207 ... Технологии и страх отстать от других
214 ... ГЛАВА 8. Маховик и порочный круг
217 ... Наращивание потенциала и стремительный рост
223 ... Не просто удачное стечение обстоятельств
226 ... Эффект маховика
230 ... Порочный круг
234 ... Концепция маховика как обобщающая идея
242 ... ГЛАВА 9. От "От хорошего к великому" к "Построенные навечно"
246 ... "От хорошего к великому" как первый шаг к "Построенным навечно"
249 ... Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
253 ... Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями
259 ... Зачем становиться великими?
266 ... ЭПИЛОГ. Часто задаваемые вопросы
274 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.A
281 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.B
284 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.C
285 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D
294 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 2.A
296 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 5.A
297 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 8.A
303 ... ПРИЛОЖЕНИЕ 8.B
Цитаты:
стр. 11
стр. 51
стр. 54
стр. 55
стр. 70
стр. 78
стр. 82
стр. 84
стр. 112
стр. 159
стр. 160
стр. 238
стр. 268
стр. 11
(благодарность жене)
Она не только мой самый ценный критик, но и самый верный и неизменный союзник. В конечно счете, успех в жизни - это когда супруг или супруга уважает тебя все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться такого же успеха, как она.
стр. 51
Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. ("Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?")
стр. 54
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: "Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт". Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении. Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.
стр. 55
Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
стр. 70
"У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Mae, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите."
стр. 78
Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: "Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны".
стр. 82
Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: "Почему на это ушло так много времени?".
стр. 84
Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.
Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, "должен ли этот сотрудник уйти"), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?
стр. 112
Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: "Нас поимели". Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: "С такими разве потягаешься", и со вздохом: "Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли".
стр. 159
Свобода - это еще не все, свобода - это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.
Виктор Франкл. "Человек в поисках смысла"
Freedom is only part of the story and half the truth... That is why I recommend than the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast."
Victor E. Frankl, Man's Search for Meaning
стр. 160
Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в основном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании, отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.
В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: "Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент". Компания начинает нанимать специалистов со степенью MBA и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются "мы" и "они", как в настоящей компании.
В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: "Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно быть сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях". Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.
Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом "неправильных" людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.
стр. 238
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.
стр. 268
Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: "Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным.