Контора, или АНАЛИЗ.
-Everybody Lies! (Все врут!)
Dr. House.
В тот момент я бездельничал почти год, и мне было скучно.
Ну, я что-то конечно делал, но свободного времени все равно было прорва.
За три месяца до похода, меня пригласили сделать аудит операционной деятельности компании. По-умному это называется социограмма.
Компания уже пару лет как кардинально сменила профиль и у нее наблюдался качественный рост как в обороте, так и в количестве проектов. При всем этом, внутренняя структура оставалась как в старые добрые времена, что заметно тормозило компанию.
К этому моменту все ключевые участники бизнес процессов напрочь пересрались, и перестали слушать друг друга. Требовался не замыленный взгляд со стороны, чтобы описать слабые места, и предложить план изменений.
Для начала, необходимо было провести интервью с основными сотрудниками, так называемой управленческой командой.
Штат был сравнительно небольшой, и по идее я успевал до поездки сделать анализ.
За пару месяцев мне необходимо было в кратчайшие сроки понять специфику бизнеса, понять функционал каждого сотрудника, и выявить основные бизнес процессы.
Казалось бы, бери штатное расписание и список обязанностей и дело сделано.
Но у нас, в стране тотального двойного учета, рискованно полагаться на официальные источники.
В принципе технология несложная, описать ее можно одним абзацем.
Для начала составляем список вопросов для интервью с сотрудниками.
Вторым этапом составляем список ключевых сотрудников компании, и по очереди берем у них интервью.
Ну и третьим этапом собираем ответы в кучу, и делаем анализ.
КакбЭ все просто. Важно, что спрашивать ну и конечно уметь слушать.
Для начала необходим список вопросов.
Вопросы не должны быть закрытыми. (Закрытый вопрос- это вопрос на который можно ответить лишь ДА или НЕТ)
Их не должно быть много. Человек в наше время не в состоянии эффективно отрабатывать больше трех вопросов за раз.
Вопрос раз: Чем занимается ваша компания?
Этот вопрос какбЭ ни о чем. Он вводный, чтобы с чего-то начать, и наладить первый контакт с человеком, заодно быстро входишь в курс дела, чем занимается компания. Забавно, но есть всё-таки и побочный но полезный эффект от ответов на него. Как правило, и не обольщайтесь на счет своей компании, у вас все будет точно так же, мнение всех опрашиваемых, как правило, не совпадает. А вот по степени несовпадения версий, можно многое понять о степени коллективной работы в компании. Ко всему прочему, сотрудники порою даже не подозревают, чем по факту занимаются их коллеги.
Вопрос два: А какая Ваша роль в деятельности компании?
Здесь очень важно, чтобы человек описал не только то, за что он отвечает, но и по шагам описал последовательность своей работы. По рассказу тут же рисуем блок схему с этапами, соединяя их стрелками.
Каждый шаг должен заканчиваться либо документом, либо человеком, кому передается эстафета.
В конце концов, появляются блок схемы всех бизнес процессов в компании, как их себе представляют сотрудники.
Вопрос три: А что ( кто, чем ) мешает Вам делать свое дело?
А вот это уже архиважный вопрос.
Берем уже готовые схемы процессов, и красным цветом помечаем места, где есть проблемы. Причем что важно, когда озвучена проблема, необходимо, чтобы рассказали примеры. Примеры в лицах, с подробностями. Запоминаем все это. Когда будем разговаривать со следующим сотрудником, и слушать его версию как тут все работает и кто за что отвечает, припоминаем уже известный случай, и на нем просим обрисовать проблемы. По необходимости можно вернуться к первому источнику за уточнением картины. Возможно, это придется сделать несколько раз. В итоге, картина мира будет постоянно меняться, обрастая новыми подробностями.
А почему? А потому что все люди врут. Точнее склонны по-разному интерпретировать события. Так устроен человеческий мозг. Он борется за собственное энергосбережение, и поэтому создает свою правду. Параллельную реальность, где ему более комфортно. Те кто поумнее осознают, что манипулируют фактами, те кто поглупее этого даже не замечают.
И это очень глубоко, это в самой ментальности, и мы этого даже не замечаем.
( Вот например наша Госдума придумывает законы. Точнее почему-то считает, что это законы. Почему в названии того что они придумывают используют слово ЗАКОН.
Вот в теоретической физике понятие ЗАКОН это утверждение проверенное доказательствами. Даже термин есть, фундаментальный ЗАКОН. Это когда точно проверено что это так, например яблоко падает, а почему не понятно. Но то, что это точно так, оспорить можно только в дурке. Замеры падения есть, показания свидетелей, а какого болта оно падает непонятно. А вот то что Госдума принимает, это скорее ГИПОТЕЗА или скажем ТЕОРИЯ.
Так и с ПРАВДОЙ. Ее не бывает одной, у каждого своя. Просто слово не удачное. Более подходящее слово ВЕРСИЯ. )
Кстати говоря, в процессе разбора этих ситуаций возникают новые персонажи, которые почему-то, в первоначальной версии штатного расписания не фигурировали как основные участники процессов, от которых они зависят.
Берем новых персонажей на карандаш, и расширяем список тех с кого необходимо снять показания кого необходимо проинтервьюировать.
Вопрос четыре: Что можно изменить в компании, чтобы Вам проще было делать свое дело?
Этот вопрос потяжелее будет. Здесь порою необходимо даже дать время на подумать. Точнее не надо обольщаться, что будут думать, но надо сказать, что если еще что-то придет в голову, то велкам, всегда готов выслушать дополнительно.
Вообще надо сказать, что как в менеджменте, так и в маркетинге все лежит на поверхности. Достаточно дать шанс людям просто рассказать, что у них в голове, и записать. Если несколько человек говорят об одном и том же это неспроста. Причем люди бы и рады поделиться с кем-нибудь кроме жены, но то некому, то страшно.
А ведь есть еще такая проблема. Не все, и не всегда можно говорить напрямую.
Либо боятся показаться глупыми, либо превратно понятыми. А если еще есть и шкурный интерес, то вообще труба. Такое в лоб боссу не скажет, кто его знает, как оно обернется. Есть ведь такие вещи, которые если напрямую выскажешь, обратного пути не будет.
Да и боссу тоже не особо комфортно узнавать многие вещи напрямую. Все вроде бы спокойно было, а тут раз а насрали в голову. И счетчик включился временной, надо же, как-то реагировать, какой-то ответ давать, решение принимать. Нет, можно конечно и слить вопрос, сделать вид, что думаем, решаем, а там какбЭ само все рассосется. Но практика показывает, что не рассасывается. Наоборот, вопрос начинает тухнуть. У всех участников этого говнотера появляется ощущения болота и безысходности, и люди либо уходят, либо превращаются в пленных.
( По модной сейчас классификации, наемные менеджеры делятся на две категории: рабов и пленных. В худших условиях находятся пленные, так как их даже не обязательно кормить. )
Зато возни с ними меньше. За работу с них все равно не спросить , остается только фиксировать их поголовье и естественную убыль. Одни делают вид что работают, другие делают вид, что недовольны ее качеством. Так и живут и те и другие, с надеждой, что все как то само рассосется.
А тут интервью, тебя спрашивают, интересуются твоим мнением. И есть гарантия, что все сказанное увидит главный, а ты какбЭ лично это ему в глаза не говорил, и какбЭ нет взаимных обременений сказанным и услышанным…
Кстати говоря, в начале интервью, я всегда гарантировал, что если необходимо, то какие-то вещи останутся только между нами, и передаваться третьим лицам не будут, включая руководство.
И надо отметить, что никто этим правом не воспользовался.
В общем, порою интервью затягивались очень надолго, а порою возобновлялись по желанию некоторых несколько раз.
А какие-то интервью не состоялись вообще. Как это ни забавно, в том числе и с людьми, которые занимают верхнюю ступень в иерархии компании. Конечно же, из-за хронической нехватки времени, связанной с непомерной загрузкой. Как показывает практика, эти люди и оказываются основной причиной основных проблем.
В конечном итоге, после всех разговоров накапливается целая куча бумаг, схем, стрелок, списками различных версий основных проблем, и субъективными вариантами их решений. В этот момент надо сделать паузу, пока в ушах не перестанет звучать эхо голосов, и начать с белого листа.
На этом листе начинаем рисовать социограмму. Круги, в которые вписаны фамилии людей, и стрелками между ними. Синим цветом маршруты бизнес процессов, от человека к человеку. Красным цветом проблемные этапы, о которых упоминали опрашиваемые. Зеленым цветом, варианты решения проблем, которые были предложены. Попутно добавляем в схему рабочие документы, возникающие в этих связях.
С первого раза не получится. В процессе рисования периодически перестает хватать места в некоторых местах схемы, а где-то наоборот слишком пустовато. Возможно придется несколько раз перерисовать, пока все не поместится оптимально. В итоге получается эдакая паутина, с локальными докторами Мориарти. По факту, это и есть самые ценные сотрудники, на которых и держится весь бизнес.
Затем берем штатное расписание, с должностными инструкциями, которые всучали в начале опроса, и начинаем сравнивать, между тем как подразумевается и как работает контора по факту. Особенно отмечаем центры зла, которые нетрудно узнать по обилию красных стрелочек.
В итоге делаем массу интересных и порою взаимно исключающих выводов:
Почему-то люди, находящиеся на вершине пищевой цепочки, никаким образом не участвуют в принятии решений, а зачастую наоборот являются причиной провалов во времени, что естественным образом влияет на всю последующую цепочку.
Напротив, ряд людей, по идее находящихся на сугубо исполнительских позициях, даже без права голоса, в состоянии как опротестовать любое решение выше стоящих руководителей, так и парализовать весь процесс целиком.
В это же время, сотрудники, судя по свидетельским показаниям, отвечающие за важнейшие узловые точки, по факту занимаются еще хер знает чем, и это хер знает чем отнимает 90% времени, и стоит на последнем месте по важности.
Причем на вопрос как ему так и его коллегам, а какого хуя почему вы этим занимаетесь, как правило, вопроса не понимают.
Ну и самое главное, это то, что практически все сотрудники, от высшего до низшего звена, имели собственные представления о том, кто и что должен делать. И эти представления абсолютно не совпадали друг с другом, а зачастую люди даже не понимали, что от них хотят коллеги. И на практике это приводило к тому, что какими-то вопросами занимались все одновременно, а какими-то не занимался никто, причем с ожиданиями, что кто-то другой это делает. Ну и в добавок, часть людей вообще выпала из процесса. И никто не мог сказать уверенно, чем они занимаются, в том числе и они сами.
…
( Вы хотите сказать, что у вас как-то не так?
Я вас умоляю!!!
Не обольщайтесь.
Кстати говоря, первый признак подобной ситуации, это обильное наличие должностных инструкций и регламентов в компании.)
Ну да, я понимаю, что это поверхностный взгляд, и как правило при таких исследованиях за такое время за деревьями леса не увидишь, но так или иначе, исследование было закончено, и легло на стол заказчику.
Мы сидели в кабинете у босса.
Босс, раскачиваясь в кресле, задумчиво листал отчет по третьему кругу.
-А вот я не согласен с этими выводами. Все не так. Я готов пройтись прямо по каждому пункту, и доказать обратное.
- А я не готов. Готов сразу с Вами согласиться и порвать отчет.
- Как так? Это же вы написали выводы, значит должны их обосновать и защитить.
- Не совсем так. Я просто дал шанс, узнать, что находится в головах ваших сотрудников на самом деле. Что с этим делать решать Вам.
- Но я не согласен!
- И я не согласен. Если считаете, что они все врут, и на самом деле все происходит по другому, то так тому и быть. Вы мне главное скажите, я получу деньги за мою работу?
…
Деньги мне заплатили.
Через неделю я на месяц отправился в дальний поход.
А когда вернулся, меня зачем-то попросили прийти в контору еще раз.
- Хорошо, раз ты такой умный, докажи на практике, сделай так, как какбЭ надо.
- Не хочу.
- Почему?
- Не хочу и все.
- Обоснуй!
- А я не думаю, что это кому-то в конторе надо на самом деле. У меня есть уверенность в том, что будут проваливаться даже самые простые вопросы, без принятия решения. Почему? Потому что все врут!
…
Я кстати тоже вру.
Этот диалог произошел только в моей голове.
Мне на самом деле, мне правда предложили эту работу и я не отказался.
К этому моменту я устал от безделья, и хоть и проговорил этот диалог в голове, согласился. Скажу даже, что у меня появился азарт.
Умничать гораздо проще, чем что-то сделать руками.
Одно дело написать, другое дело реализовать.
Мы ударили по рукам, и я получил три года геморроя увлекательной жизни.
P.S. Занудно? Терпите. Дальше будет повеселее.
Продолжение следует.
25.Контора или Труба.№1.
26.Контора или Труба. №2.
27.Контора или Команда.
28.Контора или Анализ.
29.Контора или Лояльность.
30.Контора или Поставка.
31.Контора или Бандосы.
32.Контора, или Продавалы.
33.Контора, или Заур и Приметы.
34.Контора, или Ответственность.
35.Контора, или Дед.
36.Контора. или Дед окончание.
37.Контора, или Коррупция.№1
38.Контора, или Коррупция.№2
39.Контора, или Обособленный счет. №1
40.Контора, или Обособленный счет. №2
41.Контора, или Планирование.
Dr. House.
В тот момент я бездельничал почти год, и мне было скучно.
Ну, я что-то конечно делал, но свободного времени все равно было прорва.
За три месяца до похода, меня пригласили сделать аудит операционной деятельности компании. По-умному это называется социограмма.
Компания уже пару лет как кардинально сменила профиль и у нее наблюдался качественный рост как в обороте, так и в количестве проектов. При всем этом, внутренняя структура оставалась как в старые добрые времена, что заметно тормозило компанию.
К этому моменту все ключевые участники бизнес процессов напрочь пересрались, и перестали слушать друг друга. Требовался не замыленный взгляд со стороны, чтобы описать слабые места, и предложить план изменений.
Для начала, необходимо было провести интервью с основными сотрудниками, так называемой управленческой командой.
Штат был сравнительно небольшой, и по идее я успевал до поездки сделать анализ.
За пару месяцев мне необходимо было в кратчайшие сроки понять специфику бизнеса, понять функционал каждого сотрудника, и выявить основные бизнес процессы.
Казалось бы, бери штатное расписание и список обязанностей и дело сделано.
Но у нас, в стране тотального двойного учета, рискованно полагаться на официальные источники.
В принципе технология несложная, описать ее можно одним абзацем.
Для начала составляем список вопросов для интервью с сотрудниками.
Вторым этапом составляем список ключевых сотрудников компании, и по очереди берем у них интервью.
Ну и третьим этапом собираем ответы в кучу, и делаем анализ.
КакбЭ все просто. Важно, что спрашивать ну и конечно уметь слушать.
Для начала необходим список вопросов.
Вопросы не должны быть закрытыми. (Закрытый вопрос- это вопрос на который можно ответить лишь ДА или НЕТ)
Их не должно быть много. Человек в наше время не в состоянии эффективно отрабатывать больше трех вопросов за раз.
Вопрос раз: Чем занимается ваша компания?
Этот вопрос какбЭ ни о чем. Он вводный, чтобы с чего-то начать, и наладить первый контакт с человеком, заодно быстро входишь в курс дела, чем занимается компания. Забавно, но есть всё-таки и побочный но полезный эффект от ответов на него. Как правило, и не обольщайтесь на счет своей компании, у вас все будет точно так же, мнение всех опрашиваемых, как правило, не совпадает. А вот по степени несовпадения версий, можно многое понять о степени коллективной работы в компании. Ко всему прочему, сотрудники порою даже не подозревают, чем по факту занимаются их коллеги.
Вопрос два: А какая Ваша роль в деятельности компании?
Здесь очень важно, чтобы человек описал не только то, за что он отвечает, но и по шагам описал последовательность своей работы. По рассказу тут же рисуем блок схему с этапами, соединяя их стрелками.
Каждый шаг должен заканчиваться либо документом, либо человеком, кому передается эстафета.
В конце концов, появляются блок схемы всех бизнес процессов в компании, как их себе представляют сотрудники.
Вопрос три: А что ( кто, чем ) мешает Вам делать свое дело?
А вот это уже архиважный вопрос.
Берем уже готовые схемы процессов, и красным цветом помечаем места, где есть проблемы. Причем что важно, когда озвучена проблема, необходимо, чтобы рассказали примеры. Примеры в лицах, с подробностями. Запоминаем все это. Когда будем разговаривать со следующим сотрудником, и слушать его версию как тут все работает и кто за что отвечает, припоминаем уже известный случай, и на нем просим обрисовать проблемы. По необходимости можно вернуться к первому источнику за уточнением картины. Возможно, это придется сделать несколько раз. В итоге, картина мира будет постоянно меняться, обрастая новыми подробностями.
А почему? А потому что все люди врут. Точнее склонны по-разному интерпретировать события. Так устроен человеческий мозг. Он борется за собственное энергосбережение, и поэтому создает свою правду. Параллельную реальность, где ему более комфортно. Те кто поумнее осознают, что манипулируют фактами, те кто поглупее этого даже не замечают.
И это очень глубоко, это в самой ментальности, и мы этого даже не замечаем.
( Вот например наша Госдума придумывает законы. Точнее почему-то считает, что это законы. Почему в названии того что они придумывают используют слово ЗАКОН.
Вот в теоретической физике понятие ЗАКОН это утверждение проверенное доказательствами. Даже термин есть, фундаментальный ЗАКОН. Это когда точно проверено что это так, например яблоко падает, а почему не понятно. Но то, что это точно так, оспорить можно только в дурке. Замеры падения есть, показания свидетелей, а какого болта оно падает непонятно. А вот то что Госдума принимает, это скорее ГИПОТЕЗА или скажем ТЕОРИЯ.
Так и с ПРАВДОЙ. Ее не бывает одной, у каждого своя. Просто слово не удачное. Более подходящее слово ВЕРСИЯ. )
Кстати говоря, в процессе разбора этих ситуаций возникают новые персонажи, которые почему-то, в первоначальной версии штатного расписания не фигурировали как основные участники процессов, от которых они зависят.
Берем новых персонажей на карандаш, и расширяем список тех с кого необходимо снять показания кого необходимо проинтервьюировать.
Вопрос четыре: Что можно изменить в компании, чтобы Вам проще было делать свое дело?
Этот вопрос потяжелее будет. Здесь порою необходимо даже дать время на подумать. Точнее не надо обольщаться, что будут думать, но надо сказать, что если еще что-то придет в голову, то велкам, всегда готов выслушать дополнительно.
Вообще надо сказать, что как в менеджменте, так и в маркетинге все лежит на поверхности. Достаточно дать шанс людям просто рассказать, что у них в голове, и записать. Если несколько человек говорят об одном и том же это неспроста. Причем люди бы и рады поделиться с кем-нибудь кроме жены, но то некому, то страшно.
А ведь есть еще такая проблема. Не все, и не всегда можно говорить напрямую.
Либо боятся показаться глупыми, либо превратно понятыми. А если еще есть и шкурный интерес, то вообще труба. Такое в лоб боссу не скажет, кто его знает, как оно обернется. Есть ведь такие вещи, которые если напрямую выскажешь, обратного пути не будет.
Да и боссу тоже не особо комфортно узнавать многие вещи напрямую. Все вроде бы спокойно было, а тут раз а насрали в голову. И счетчик включился временной, надо же, как-то реагировать, какой-то ответ давать, решение принимать. Нет, можно конечно и слить вопрос, сделать вид, что думаем, решаем, а там какбЭ само все рассосется. Но практика показывает, что не рассасывается. Наоборот, вопрос начинает тухнуть. У всех участников этого говнотера появляется ощущения болота и безысходности, и люди либо уходят, либо превращаются в пленных.
( По модной сейчас классификации, наемные менеджеры делятся на две категории: рабов и пленных. В худших условиях находятся пленные, так как их даже не обязательно кормить. )
Зато возни с ними меньше. За работу с них все равно не спросить , остается только фиксировать их поголовье и естественную убыль. Одни делают вид что работают, другие делают вид, что недовольны ее качеством. Так и живут и те и другие, с надеждой, что все как то само рассосется.
А тут интервью, тебя спрашивают, интересуются твоим мнением. И есть гарантия, что все сказанное увидит главный, а ты какбЭ лично это ему в глаза не говорил, и какбЭ нет взаимных обременений сказанным и услышанным…
Кстати говоря, в начале интервью, я всегда гарантировал, что если необходимо, то какие-то вещи останутся только между нами, и передаваться третьим лицам не будут, включая руководство.
И надо отметить, что никто этим правом не воспользовался.
В общем, порою интервью затягивались очень надолго, а порою возобновлялись по желанию некоторых несколько раз.
А какие-то интервью не состоялись вообще. Как это ни забавно, в том числе и с людьми, которые занимают верхнюю ступень в иерархии компании. Конечно же, из-за хронической нехватки времени, связанной с непомерной загрузкой. Как показывает практика, эти люди и оказываются основной причиной основных проблем.
В конечном итоге, после всех разговоров накапливается целая куча бумаг, схем, стрелок, списками различных версий основных проблем, и субъективными вариантами их решений. В этот момент надо сделать паузу, пока в ушах не перестанет звучать эхо голосов, и начать с белого листа.
На этом листе начинаем рисовать социограмму. Круги, в которые вписаны фамилии людей, и стрелками между ними. Синим цветом маршруты бизнес процессов, от человека к человеку. Красным цветом проблемные этапы, о которых упоминали опрашиваемые. Зеленым цветом, варианты решения проблем, которые были предложены. Попутно добавляем в схему рабочие документы, возникающие в этих связях.
С первого раза не получится. В процессе рисования периодически перестает хватать места в некоторых местах схемы, а где-то наоборот слишком пустовато. Возможно придется несколько раз перерисовать, пока все не поместится оптимально. В итоге получается эдакая паутина, с локальными докторами Мориарти. По факту, это и есть самые ценные сотрудники, на которых и держится весь бизнес.
Затем берем штатное расписание, с должностными инструкциями, которые всучали в начале опроса, и начинаем сравнивать, между тем как подразумевается и как работает контора по факту. Особенно отмечаем центры зла, которые нетрудно узнать по обилию красных стрелочек.
В итоге делаем массу интересных и порою взаимно исключающих выводов:
Почему-то люди, находящиеся на вершине пищевой цепочки, никаким образом не участвуют в принятии решений, а зачастую наоборот являются причиной провалов во времени, что естественным образом влияет на всю последующую цепочку.
Напротив, ряд людей, по идее находящихся на сугубо исполнительских позициях, даже без права голоса, в состоянии как опротестовать любое решение выше стоящих руководителей, так и парализовать весь процесс целиком.
В это же время, сотрудники, судя по свидетельским показаниям, отвечающие за важнейшие узловые точки, по факту занимаются еще хер знает чем, и это хер знает чем отнимает 90% времени, и стоит на последнем месте по важности.
Причем на вопрос как ему так и его коллегам, а какого хуя почему вы этим занимаетесь, как правило, вопроса не понимают.
Ну и самое главное, это то, что практически все сотрудники, от высшего до низшего звена, имели собственные представления о том, кто и что должен делать. И эти представления абсолютно не совпадали друг с другом, а зачастую люди даже не понимали, что от них хотят коллеги. И на практике это приводило к тому, что какими-то вопросами занимались все одновременно, а какими-то не занимался никто, причем с ожиданиями, что кто-то другой это делает. Ну и в добавок, часть людей вообще выпала из процесса. И никто не мог сказать уверенно, чем они занимаются, в том числе и они сами.
…
( Вы хотите сказать, что у вас как-то не так?
Я вас умоляю!!!
Не обольщайтесь.
Кстати говоря, первый признак подобной ситуации, это обильное наличие должностных инструкций и регламентов в компании.)
Ну да, я понимаю, что это поверхностный взгляд, и как правило при таких исследованиях за такое время за деревьями леса не увидишь, но так или иначе, исследование было закончено, и легло на стол заказчику.
Мы сидели в кабинете у босса.
Босс, раскачиваясь в кресле, задумчиво листал отчет по третьему кругу.
-А вот я не согласен с этими выводами. Все не так. Я готов пройтись прямо по каждому пункту, и доказать обратное.
- А я не готов. Готов сразу с Вами согласиться и порвать отчет.
- Как так? Это же вы написали выводы, значит должны их обосновать и защитить.
- Не совсем так. Я просто дал шанс, узнать, что находится в головах ваших сотрудников на самом деле. Что с этим делать решать Вам.
- Но я не согласен!
- И я не согласен. Если считаете, что они все врут, и на самом деле все происходит по другому, то так тому и быть. Вы мне главное скажите, я получу деньги за мою работу?
…
Деньги мне заплатили.
Через неделю я на месяц отправился в дальний поход.
А когда вернулся, меня зачем-то попросили прийти в контору еще раз.
- Хорошо, раз ты такой умный, докажи на практике, сделай так, как какбЭ надо.
- Не хочу.
- Почему?
- Не хочу и все.
- Обоснуй!
- А я не думаю, что это кому-то в конторе надо на самом деле. У меня есть уверенность в том, что будут проваливаться даже самые простые вопросы, без принятия решения. Почему? Потому что все врут!
…
Я кстати тоже вру.
Этот диалог произошел только в моей голове.
Мне на самом деле, мне правда предложили эту работу и я не отказался.
К этому моменту я устал от безделья, и хоть и проговорил этот диалог в голове, согласился. Скажу даже, что у меня появился азарт.
Умничать гораздо проще, чем что-то сделать руками.
Одно дело написать, другое дело реализовать.
Мы ударили по рукам, и я получил три года геморроя увлекательной жизни.
P.S. Занудно? Терпите. Дальше будет повеселее.
Продолжение следует.
25.Контора или Труба.№1.
26.Контора или Труба. №2.
27.Контора или Команда.
28.Контора или Анализ.
29.Контора или Лояльность.
30.Контора или Поставка.
31.Контора или Бандосы.
32.Контора, или Продавалы.
33.Контора, или Заур и Приметы.
34.Контора, или Ответственность.
35.Контора, или Дед.
36.Контора. или Дед окончание.
37.Контора, или Коррупция.№1
38.Контора, или Коррупция.№2
39.Контора, или Обособленный счет. №1
40.Контора, или Обособленный счет. №2
41.Контора, или Планирование.