Контора, или Лояльность.
Любое, даже детально разъясненное указание, исполняется сотрудниками превратно.
Только лишь указание переданное МАТОМ, воспринимается без искажений.
Из мемуаров Ю.М. Лужкова.
(Итак, забыли предыдущие две части, с тягомотью теорией закончили. Перейдем к практике.)
С чего надо начать, когда входишь в компанию?
Выписать список основных дел, и начать с наиболее важных?
А вот и нет.
На начальном этапе нужно выбрать пару простых, но давно протухших дел, из тех конечно что все озвучили на интервью. Таких, в реализацию которых не верит вообще никто. Дескать и до меня не один смертник пробовал, ну и какбЭ здравый смысл подсказывает, что и после меня сомнительно чтобы кто-то сделал.
Пересматриваем список дел в этом разрезе, выбирая дела на квартал.
В моем случае, тотальная инвентаризация всех складов, от сервиса и производства до основного склада. Заодно ставим оборот документов по учету товара.
История- ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ.
Когда я впервые попал на старый склад, я немного ошалел.
Это был ангар, на территории близ лежащего, оборонного завода, ныне не функционирующего, и сдающего территорию в аренду. В тот момент, там располагался как центральный склад, так и склады сервиса и производства.
Это был реальный железный ангар, в котором в зимний период держалась температура до минус тридцати, летом же стаяла неимоверная жара до плюс сорока.
Зимой работающие там сотрудники, начинали фактическую работу на час позже, потому как было необходимо прогреть двумя тепловыми пушками рабочую часть склада и сервиса. И даже не для того, чтобы люди не сдохли от холода, а для того, чтобы оттаяли интернет роутеры и появился интернет и связь.
Летом же были случаи, когда крыша ангара нагревалась под солнцем, люди падали в обморок, поэтому старались работать пару часов утром и пару часов вечером.
Склад представлял собой диковинный лабиринт минотавра, созданный из гор коробок и упаковок товара. В основном это были складские остатки товара, еще из прошлой жизни конторы, когда та вела активный дистрибьюторский бизнес.
Когда я распечатал из базы список хранящегося, сильно был удивлен. Там порою встречались девайсы, которые лет пять как вышли не то что из употребления, в словарном запасе мало кто помнил что означают эти слова. А тут стратегический запас. Все в коробках, все в масле.
Я побывал выходить на вендоров, производителей товара, с предложением выкупить у нас его по их цене. Единственно, что вышло из этой затеи, так это визит представителей. Они хотели лично удостовериться, что это не розыгрыш, и ЭТО существует реально в ЭТОМ количестве.
Надо признать, что до меня и в правду много раз делались попытки пересчитать товар. Я убедился в этом, бродя по лабиринту. То тут, то там мне встречались давно выцветшие листы со списками товара. Рядом с листками лежала ручка, и на полях листков кое-где еще были видны пометки кладовщиков. Для полноты картины рядом не хватало только истлевшего скелета.
По всей видимости, считальщик, в бесплодных попытках найти нужный товар, делал перерыв на покурить или пописать, а покурив, уже не мог найти то место где оставил список.
Я попросил продемонстрировать как они считали товар и ужаснулся.
Взамен того, чтобы простекирить товар кодами по базе, они брали из кучи одну железку, вертели ее пытаясь найти ее маркировку, и найдя, искали совпадение по списку. Если это удавалось сделать, в списке ставилась отметка на полях и… железка клалась обратно в кучу, и бралась следующая с другого конца кучи. И конца и края этому не было.
Этот склад был как бермудский треугольник. Порою, когда приезжал новый товар, он терялся, если его складировали где-то в глубине лабиринтов. На следующий день просто никто не мог вспомнить, где его поставили.
( Как-то раз, на поиски паллеты с товаром, в глубь лабиринта отправили младшего кладовщика, предварительно обвязав веревкой, чтоб в случае чего, найти его. Но, к сожалению, веревка оборвалась, и когда тот через сутки не вернулся, на его поиски была отправлена бригада добровольцев. Еще через сутки, потеряшка сам вернулся назад.
Добровольцев ищут до сих пор. )
Одним словом, на момент инвентаризации, с полной уверенностью никто не мог точно сказать, что и в каком состоянии храниться на складе. Было очевидно, что надо начинать разгребание этих авгиевых конюшен, с тотальной маркировки товара, и тут же утилизировать неликвиды. Причем дыбы не создавать соблазна расхищения товара, весь неликвид, сначала маркировался, затем пересчитывался, и тут же ломался с дальнейшим вывозом на помойку.
Кстати говоря, чуть позднее удалось даже сэкономить на контейнерах и вывозе на помойке. Я когда прикинул сколько в итоге потребуется контейнеров и ходок, и в что это обойдется аж присвистнул. А еще много времени сжирало ломание товара. В конце концов, на просторах интернета была найдена компания старьевщик, поторговавшись с которой удалось продать все чехом. Часть товара сдали не цветмет, часть дизайнерам интерьеров. Многие девайсы выглядели концептуально, и в Москве теперь есть ресторан, стены и потолок которого сделаны из того товара.
Дело сдвинулось с мертвой точки.
Как получилось?
Все просто.
В самом начале договорился с боссом, что буду писать ему каждый день отчет по почте, что делал согласно утвержденного плана на полгода сегодня, и что планирую делать завтра, заодно запрашивая его ОК по важным решениям.
Если в течении суток, тот не говорит, НЕТ, то я начинаю работать согласно плана.
Когда со склада на помойку отправился первый контейнер груженный неликвидным хламом, главный бухгалтер устроил кипишь. Он был по совместительству отец собственника и младший акционер конторы, и кроме этого отвечал до этого момента за работу и учет складов.
Он потребовал остановить массовые хищения всего накопленного непосильным трудом, и созвал экстренное совещание. Контора замерла и с неподдельным интересом наблюдала чья возьмет.
…
Через квартал, впервые за 8 лет, остатки товара на складе совпали с данными по базе.
За счет того, что после утилизации неликвидов, уменьшилась требуемая площадь хранения, склад переехал на новое, и приличное место, существенно сэкономив расходы по аренде.
Нашлось и вернулось в оборот куча товара., а менеджеры стали уверенней пользоваться информацией из базы по остаткам товара, не делая изнурительных звонков, с требованиями убедиться в наличии того ли иного товара лично.
Естественно, что не я сам это все лопатил.
От меня требовалось научить и заставить людей работать. Главное, было бы кого.
По идее даже была куча руководителей и сотрудников, которые этим занимаются, но по факту только пленные и куча товара в навал.
Как заставить людей работать?
Собираем пленных самых бесправных руководителей склада, производства и сервиса и сообщаем им одну хорошую и одну плохую новость.
Хорошая новость, это то, что уже в этом месяце все получат зарплату, выросшую в два раза.
После того как радостный гул утих, сообщаем плохую, за то, что на самом деле эти зарплаты не им, а новым людям на их места, которых я уже ищу.
( Предварительно конечно все это, после долгих споров, согласовав с собственником, благо что ситуация давно созрела, и текущие оклады сильно не совпадали с рынком. Получить это согласование сложно, но можно. Причем только на старте, пока ты свежий персонаж в компании, и к тебе босс не привык. Особенно трудно донести мысль, что эти оклады не этим конкретным людям, которые стоят в зарплатной ведомости, а к должностям и их функционалу. Ну и конечно нужен срез по рынку зарплат. )
Ну а пока я их ищу, получать ее будут они.
А еще у них есть пара месяцев, и они могу в спокойном режиме искать новую работу. Но… даже на эти пару месяцев, я почувствую, что есть проблемы по выполнению работы, то они прощаются с работой в этот же день. Контора все равно ущерба не почувствует, так как по моим ощущениям они и так ничего особо ценного не делают. Как я это почувствую? Все просто. К каждому у меня будет всего три каждодневных отчета, если они предоставляются день в день, то вопросов к ним нет, даже если возникнут косяки по каким то другим вопросам. Да и еще. Если через два месяца вдруг окажется, что по этим трем делам у меня к ним нет никаких претензий, то поиск новых людей автоматически прекращается, и они остаются на своих стульях.
К слову говоря, никого по итогам двух месяцев увольнять так и не пришлось. Только за первый квартал удалось сделать объем работы, который до сих пол не удавалось сделать за последние восемь лет. Возможно и дольше, но очевидцев более древних времен найти не удалось.
История- ЛОЯЛЬНОСТЬ.
Скажете, ясен пень, денег в два раза больше дали.
Ну ну.
У меня есть пример полугосударственной компании двумя рассказами ранее.
Там исторически получилось так, что там все высшее руководство меняли раз в полтора - два года. Средний управленческий и исполнительский уровень не трогали. Так вот холдинг работал максимально эффективно только первый квартал после прихода новых боссов. В этот период новые директора пытались понять, куда они встряпались, и кем теперь им руководить, лихорадочно решая по знакомым вопросы кадрового голода. Ну а все старички, начинали активно втираться в доверие новым, изображая жажду бурной деятельности, всеми своими действиями какбЭ давая клятву лояльности и преданности новому сеньору. По истечении адаптационного периода подписывалось новое штатное расписание и списки оглашались, прямо как на вступительных экзаменах в университете. В этот момент новый ареопаг компании покупал лояльность оставшимся в штате, путем увеличения их окладов. Чтобы не мучатся с расчетами, тупо увеличивали на 50%.
После этого, как затихали здравницы на корпоративном сабантуе, по случаю подписания нового крепостного права, жизнь в конторе затихала, тем более что результаты компании даже теоретически не могли зависеть от деятельности коллектива, а потому боссы теряли интерес за движухой, перекладывая все заботы на линейных руководителей- старичков.
До первого косяка.
После него, традиционно происходила очередная рокировка. Одним словом, весь основной персонал жил в ожидании и предвосхищении смены руководства, за которым следовало традиционное увеличение окладов, ну и по возможности, прилагали все усилия для приближения нового косяка.
В случае угрозы увольнения, главным было, всеми правдами и неправдами продержаться до новой рокировки. Вцепиться зубами в кресло, и не вестись ни на какие разговоры об отставке, не накосячив по крупному, дабы не дать повода для увольнения по утрате доверия.
Да даже если и по крупному накосячил, держаться за место во что бы то ни стало.
Был феноменальный случай, когда все высшее руководство холдинга, пыталось выжать финансового директора одной из компаний холдинга. Он так достал всех, от уборщицы до исполнительного директора, что не было ни одного человека в компании, который мог сказать слово в его защиту, и все безрезультатно.
И даже после того как он явно накосячил при подготовке бюджета на следующий год.
Во время подготовки бюджета, он тупо наумножал в финансовом плане не те колонки что надо, попутав Гегеля с Гоголем.
А учитывая уровень, на котором этот документ подписывают, надо понимать, что шанс на подписать дается лишь раз в год.
Главный подписант бюджета, пока читалась основная презентация по бюджету, лениво, от скуки пытался сложить три основных цифры в бюджете, и у него почему-то не выходила цифра, стоящая в колонке ИТОГО.
После трех попыток просуммировать в уме, он даже вышел из состояния полусна, в который впадают все участники подобных совещания, тем более что итоговый цифры давно утверждены в ходе многочисленных согласований.
Он попросил принести ему калькулятор.
Результат по-прежнему не выходил, но азарт взял свое, и биг босс продолжал оживленно давить на кнопки калькулятора, и в итоге с удивлением пригласив окружающих попробовать самим.
Все руководители, присутствующие на данном мероприятии, достали свои айфоны и принялись сами скрадывать три цифры.
Через мгновение в кабинете повисла гробовая тишина, а всеми присутствующими овладел суеверный ужас.
Ведь по правилам игры вообще-то, этот документ прошел согласование всех их департаментов и подразделений, и на нем стояла их подпись. Сами то они конечно не читали, потому как в каждом подразделении и департаменте тоже есть свой лист согласований, и ГЛАВНЫЙ, как правило, автоматически подписывает после того как подпишутся все.
Представьте себе, если бы такой косяк произошел на каком-нибудь подписании у товарища Сталина, чтоб тогда было.
У нас сейчас конечно не 1937 год, но поверьте мне, было тоже весело. Хотя время сейчас, слава яйцам, иное, более цивилизованное. Ну подумаешь перепутали клеммы в разгонном блоке ракеты и спутник грохнулся на пару десятков миллионов евро ошиблись, никто же не погиб.
Так вот даже после такого фиаско, его не смогли выжать.
Он занял глухую оборону, и выковырять его не удалось. Даже после того как ему, с подачи исполнительного директора, тупо объявили бойкот. Игнорировали его поручения, не предоставляли информацию.
Не помогал разговоры по-хорошему, и на ковре совета директоров . Можно было конечно, но со скандалом, но не в традициях холдинга было выносить сор из избы.
Одним словом, пока на самом верху согласовывалось решение с увольнением по плохому, произошел очередной косяк в конторе и прозвучал гонг, извещающий об очередной рокировке руководства.
Так самое веселое состоит в том, что косяк был внеочередной, и произошел он раньше, чем должен был произойти, и в тот момент, когда руководство подало в отставку, на скамейке запасных никого не оказалось, кроме этого бедолаги финансового директора. И в тот момент, когда тот уже собирался сдаваться, ему как коромыслом по голове объявили, что теперь он исполнительный директор компании. Ну и следом конечно квартал лояльности, и традиционное увеличение окладов.
В общем, главное в конторе было, досидеть до косяка, и постараться не испортить ни с кем отношений.
Но не всем удавалось так проскочить мимо судьбы злодейки.
Иногда в переходный период смены руководства, нужно было наоборот замереть и не отсвечивать, чтобы их не заметили.
Вот другой пример из эпохи той же династии того же периода компании.
В тот момент, уже все знали, что текущий директор смертник, и многие догадывались, кто будет новым.
Это была дама, и была она руководителем одного из департаментов холдинга.
Наталья Андреевна Кыш была клевой и деятельной теткой. Она была умна, цинична и резка в своих решениях. Она и ее стиль работы были мне сильно симпатичны. Я многократно сталкивался с ней по работе, когда наши сферы периодически пересекались.
Официально ее отправили в компанию, якобы в помощь для подготовки крупного девелоперского договора, но все у кого голова работала, доперли, что она будет новым директором. А пока Наталья Андреевна какбЭ работала со структурными документами, а на самом деле, входила в курс специфики деятельности компании, в том числе изучала контингент архаровцев штатную структуру , готовя новое штатное расписание. Помогала ей в тот момент моя жена Анастасия, будучи на ранних сроках беременности. Вообще надо сказать, что эти две обозревших тетки, бодро взялись за дело, не считаясь ни с авторитетами, ни с рекомендациями сверху и сбоку.
Уже поздно вечером, они добивали штатное расписание, заодно придумывали положение по премиям в компании. Несмотря на то, что деятельность компании никаким образом не влияла на ее результаты, все сотрудники постоянно терроризировали руководство прошениями о премии. Ответить отказом на хотелки было проблематично, из-за того, что формально не было документа, где было бы описаны критерии, за что положена премия. Вот Наталья Андреевна и решила, чтобы избавить себя от будущего геморроя, подготовить такой приказ, который позволит официально посылать в жопу дармоедов. А подписать его должен был, текущий директор смертник, чтобы снять негатив с Андреевны. Пока в списке поводов к премии было всего два пункта, премия по случаю бракосочетания, в скобках было дописано в первый раз, и на похороны, в скобках было дописано ближайших родственников.
Смеркалось.
Но одно окно офисного знания еще горело ярким светом. В офисе давно уже никого не было, за исключением водителей, так что можно было расслабиться.
Они раскачивались в креслах, задрав ноги на столы, отхлебывали из фужеров красное вино и работали с документами, периодически обмениваясь репликами.
Тетки готовили списки приближающейся Варфоломеевой ночи.
- Насть, а кто такой Геннадий Жук?
- Это еще тот хитрожопец, формально он отвечает за международный отдел, регулярно мотается по заграничным командировкам, типа перенимает зарубежный опыт. Их там в отделе аж четыре человека. Я проанализировала географию их командировок, и они поразительным образом совпадают с основными курортами, как средиземноморья, так и карибского бассейна. Сама я его не видела, по причине его плотного графика, но очевидцы в бухгалтерии утверждают, что он таки существует. Что за опыт и что уже переняли, никто не в курсе.
- Тэкс,- задумчиво протянула,-ясненько, а запиши ка ты его в список Б!
Тут ее взгляд упал на уже начинавший округлятся живот Анастасии.
- А допиши-ка Настенька, в положение по премиям, согласно с программой правительства по увеличения рождаемости, тройной оклад по рождению ребенка! Кстати, а ты когда рожаешь?
- В Апреле по-идее.
- И не забудь мне напомнить, чтоб не забыли отменить приказ в июне!
В этот самый момент, на свою беду, в кабинет постучался товарищ Наливайкин, директор крупного офисного комплекса, принадлежащего компании, который собирались сносить для реализации на его месте крупного девелоперского проекта. Он давно уже нарезал вокруг Андреевны круги, выражая крайнюю степень деятельности и предельную свою лояльность и нужность.
- Наталья Андреевна, у меня тут к вам предложение по оптимизации расходов. Учитывая то, что здание вот вот уже начнут консервировать, есть идея по оптимизации штата. У нас же четыре проходных, на каждом по бабке вахтеру, если мы их сейчас уволим, что компания сэкономит на ФОТ ( фонд оплаты труда ) аж 40 000 рублей . А если еще учитывать то, что они по совместительству смотрительницы музея, который в нашем здании же и находится, то еще экономим 20 000 рублей. Я тут и приказ Вам уже подготовил.
Как только товарищ свалил, Андреевна поинтересовалась.
- Насть, а че, реально у нас свой музей есть?
-Ага, кстати музей еще со времен царя гороха, и бабки кстати клевые. Они мне как-то помогали архивные фотографии отбирать. Старейшие сотрудники, они еще лично товарища Луначарского и товарища Калинина помнят. В музее есть фотки, где они вместе сфотографированы.
- А сколько там зарплата у Наливайкина по штатному расписанию?
- 300 000 рублей, плюс две секретарши по 100 000 рублей.
- Значит так, записывай. Директора с секретарями в список Б, а бабкам пиши оклады по 50 000 рублей. Сколько у нас там в итоге экономия получается, 300 000 рублей кажется?
- Ой, Наталья Андреевна, нельзя им так сразу с 15 000 до 50 000 поднимать. Боюсь, инсульт у бабок будет. Может поэтапно?
- Не нельзя, штат нам только раз подпишут. Давай так, пиши им по 50 000 и шабаш. Ну и придумай, как их подготовь.
Настя долго придумывала с главбухом, но так и не смогли.
Когда бабки отжали деньги из банкомата, после первой же зарплаты, они сильно удивились, и притащили излишки в бухгалтерию сдавать. Главбух еле отмазалась от них. В тот раз решили проблему сказав, что это дескать премия накопилась за 10 лет. Второй раз придумали, что это им начались Путинские выплаты материнского капитала за второго ребенка. Потом лишак объяснили компенсацией за внуков, дескать есть и такая правительственная программа, затем втирали про компенсацию советских вкладов.
Продолжение следует.
25.Контора или Труба.№1.
26.Контора или Труба. №2.
27.Контора или Команда.
28.Контора или Анализ.
29.Контора или Лояльность.
30.Контора или Поставка.
31.Контора или Бандосы.
32.Контора, или Продавалы.
33.Контора, или Заур и Приметы.
34.Контора, или Ответственность.
35.Контора, или Дед.
36.Контора. или Дед окончание.
37.Контора, или Коррупция.№1
38.Контора, или Коррупция.№2
39.Контора, или Обособленный счет. №1
40.Контора, или Обособленный счет. №2
41.Контора, или Планирование.